นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่เดิม ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ ZS Associates เราแยกคำตอบช่วงท้ายออกก่อน จากนั้นจึงสร้างข้อมูลที่ทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจขึ้นใหม่เป็นชุดเอกสารประกอบการเรียนรู้ Minerva Advisor ดำเนินการรันจริงแบบชำระเงินหนึ่งครั้ง วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำเพื่อยืนยันผลจาก Decision Room จริง ไม่ได้หมายความว่า ZS Associates ให้การรับรอง และไม่ใช่ผลลัพธ์จากลูกค้าจริง กรณีศึกษานี้เริ่มต้นจากการที่ Zebra Technologies เข้าซื้อกิจการ Motorola Solutions ฝ่ายองค์กร ซึ่งต้องผสานกลยุทธ์ช่องทางจัดจำหน่ายและระบบพันธมิตรทั้งสองฝั่งเข้าด้วยกัน ทั้งสองฝ่ายมีศักยภาพเสริมกันสูง แต่วัฒนธรรมการทำงานประจำวันแตกต่างกัน Minerva เปรียบเทียบการรวมเป็นหนึ่งเดียวทั่วโลกทันที กับการ ทำการทดสอบแบบจำกัดเวลาในภูมิภาคตัวแทนและพันธมิตรที่นำร่องใช้งานก่อน การรันครั้งนี้เจาะจงแหล่งข้อมูลทางการหนึ่งแหล่ง ระบุบทบาทสี่ราย แยกข้อเท็จจริงหกประเด็น ข้อสันนิษฐานสองข้อและประเด็นรอยืนยันสามข้อ เปรียบเทียบสองแนวทาง และเก็บคำอธิบายทางเลือกสามแบบกับเงื่อนไขพลิกผันหนึ่งข้อ ผู้บริหารสามารถตรวจสอบหลักฐานด้านศักยภาพพันธมิตร ความแตกต่างเชิงภูมิภาค การรักษาลูกค้า และการสนับสนุนภายในได้ สิ่งที่ทราบคือระบบใหม่ต้องสนับสนุนช่องทางเดิม พร้อมทั้งสามารถ ดึงดูดพันธมิตรใหม่ได้ ขณะที่สองบริษัทมีวัฒนธรรมและรูปแบบการปฏิสัมพันธ์ที่แตกต่างกัน สิ่งที่ยังไม่ทราบคือศักยภาพและความแตกต่างเชิงภูมิภาคใดที่ส่งผลต่อการรวมระบบจริง ใครเหมาะกับการนำร่องใช้งานก่อน และการสนับสนุน การเสริมศักยภาพและการทำการตลาดร่วมพร้อมหรือยัง ระบบเก็บมุมมองโต้แย้งไว้ว่า ความแตกต่างระหว่างภูมิภาคอาจเป็นเพียงผลประโยชน์ทับซ้อน ต้นทุนแบบสองระบบคู่ขนานอาจสร้างความเสียหายต่อพันธมิตรและลูกค้าเดิมไปแล้ว การเลื่อนออกไปก็อาจพลาดโอกาสในการดึงดูดพันธมิตรใหม่ได้เช่นกัน หากข้อมูลพิสูจน์ว่าการดำเนินสองระบบคู่ขนานทำให้พันธมิตรสูญเสียหรือลูกค้าเสียหาย สูงกว่าความเสี่ยงจากการรวมระบบที่ไม่สอดคล้องกัน ต้องพลิกทิศทางล่วงหน้า ผู้บริหารสามารถเปิดข้อความจำลองเพื่อการเรียนรู้ทั้ง 4 ฉบับ PMO ข้ามหน้าที่และข้ามภูมิภาคระยะหลังของ ZS การจัดประเภทพันธมิตรตามศักยภาพโซลูชัน การระบุผู้ใช้กลุ่มแรก การตรวจสอบความพร้อมด้านการสนับสนุนและการเสริมศักยภาพ และ การกำหนดกลยุทธ์ช่องทางใหม่และระบบพันธมิตร ยังไม่ได้ถูกนำเข้าเป็นข้อมูลตั้งต้น Marcus นิยามการตัดสินใจที่แท้จริงว่าหลักฐานใดเพียงพอสนับสนุนการรวมระบบทั่วโลก Sofia จำลองผลกระทบต่อพันธมิตรเดิม การขายระดับภูมิภาค การออกสู่ตลาด และคณะกรรมการบูรณาการ Evelyn ตั้งคำถามว่าโครงการนำร่องประเมินต้นทุนสองระบบคู่ขนานต่ำเกินไปหรือไม่ ทั้งสามคนเห็นตรงกันว่าควรทำโครงการนำร่องแบบมีกำหนดเวลาในภูมิภาคและพันธมิตรตัวแทน Evelyn ชี้ว่าสองระบบคู่ขนานจะเพิ่มความซับซ้อนด้านกฎ การสนับสนุน และประสบการณ์ลูกค้า ผู้บริหารต้องกำหนดระยะเวลานำร่อง ภูมิภาคตัวแทน ประเภทศักยภาพพันธมิตรก่อน รวมถึงเกณฑ์หยุดหรือขยายด้านการรักษาลูกค้า การสรรหา และความพร้อมด้านการสนับสนุน ผู้บริหารเสริมว่า: การนำร่องครอบคลุมภูมิภาคตัวแทนและประเภทศักยภาพ ระบุชัดเจนถึงการคุ้มครองพันธมิตรเดิม ความพร้อมด้านการสนับสนุน เกณฑ์การรักษาลูกค้าและการสรรหา หากความเสียหายจากสองระบบเกินเกณฑ์จะรวมเป็นระบบเดียวทันที ระบบบันทึกใบตอบรับไว้ การรวมระบบทันทีช่วยลดความซับซ้อนของสองระบบคู่ขนาน แต่อาจขยายสมมติฐานด้านศักยภาพและภูมิภาคที่ยังไม่ผ่านการตรวจสอบในคราวเดียว การนำร่องแบบตัวแทนช่วยให้ตรวจสอบความพร้อมของพันธมิตรและภายในองค์กรก่อนได้ แต่ต้องแลกกับการคงสองระบบไว้ในระยะสั้น ผู้บริหารเลือกแนวทางที่สองและสงวนสิทธิ์พลิกกลับก่อนกำหนด สุดท้ายคณะกรรมการช่องทางจัดจำหน่าย ฝ่ายขายประจำภูมิภาค ฝ่ายสนับสนุนพันธมิตร และฝ่ายบูรณาการ ร่วมกันกำหนดขอบเขตการนำร่อง ระยะเวลา การจัดประเภทศักยภาพ เงื่อนไขการรักษาลูกค้า การสรรหา และการหยุด/ขยายผล Minerva ไม่ได้อ้างว่ามี PMO อย่างเป็นทางการ วิธีการจัดหมวดหมู่ หรือผลลัพธ์เชิงระบบเกิดขึ้นจริง กรณีศึกษา ZS Associates นี้ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจ 10 รายการ เส้นทางการตัดสินครั้งแรกของ Decision Room ที่มีอยู่ใช้การเรียกโมเดล 4 ครั้ง การตัดสินหลักและการตรวจสอบไขว้โดยที่ปรึกษา 3 ท่านเสร็จสิ้นภายใน 36.335 วินาที p95 ของการตัดสินใจที่พร้อมใช้งานชุดแรกในรอบนี้อยู่ที่ 26.964 วินาที p95 ของผลลัพธ์แบบสมบูรณ์อยู่ที่ 36.335 วินาที ผ่านเกณฑ์ความเร็วมาตรฐานลูกค้าที่ 30 วินาทีและ 45 วินาที คุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ลูกค้า และสถานะประสิทธิภาพผ่านเกณฑ์ทั้งหมด แต่นี่ยังเป็นเพียงการทดสอบกรณีเดียว ไม่เท่ากับระดับบริการในสภาพแวดล้อมจริงหรือผลลัพธ์ของลูกค้าจริง