這不是創造新的展示模式，而是沿用既有公開案例驗證流程。資料來自 Tredence 官方公開案例；我們先隔離後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 Tredence 背書，也不是真實客戶成果。

案例起點是消費品企業有兩千多個食品與飲料品牌要求全天候供應，原料採購波動，既有流程又因延遲、人工錯誤與缺乏動態資料造成缺貨。Minerva 比較立即建立全球採購風險指揮中心，與先鎖定少數高風險原料與工廠做可停止試點。

這次實跑鎖定一個官方來源，辨識四位角色，分開五項事實、兩項推論與三項待確認，比較兩條路徑，並保留三個替代解釋與一項翻盤條件。主管能核對資料品質、預警可靠度、採購責任、反應門檻與誤報代價。

已知的是原料波動、流程延遲與人工錯誤已造成缺貨，但尚未確認哪些原料、工廠與供應路徑風險最大。未知的是庫存、訂單、運輸與外部資料品質，以及預警後能否採替代採購、庫存或排程行動。

系統保留反方：缺貨損失可能已高度集中並快速擴散；優先序未定也可能是治理問題而非資料問題；既有流程缺陷可能在擴大時重現。若多個高風險原料同時出現缺貨擴散，或試點資料與責任已穩定，就應翻盤擴大。

主管可以展開四封教學模擬訊息。Tredence 後段的全球指揮中心、兩百多個資料點、六個月展望、預測演算法、九千萬美元風險、準確率與二十六週結果，都沒有進入輸入。Minerva 沒有預先知道官方設計、方法或量化成果。

Marcus 定義真正決策是先驗證哪些原料與工廠；Sofia 模擬採購、工廠、資料營運與委員會的後果；Evelyn 挑戰試點是否低估同步缺貨。三席共同方向是有期限的高風險原料與工廠試點。

Evelyn 指出，看板與預警本身不會降低缺貨；如果沒有替代採購、庫存與排程動作、責任人、誤報處理及擴大訊號，試點只會增加資訊。主管必須讓每個預警對應可停止、可執行的反應。

主管補充：先選出缺貨損失與連鎖生產風險最高的原料與工廠，預警必須綁定採購責任、反應時限與誤報處理；多原料同步擴散時立即擴大。系統留下回應收據。

立即全球建置能較快取得可視性，但資料與責任未明時，誤報會被放大且成本難撤回。高風險試點能先驗證資料、預警與反應，代價是短期無法覆蓋全部品牌。主管選擇第二條並保留擴大訊號。

最後由採購風險、工廠與資料營運團隊界定高風險原料與工廠，建立資料品質、預警、責任及停止或擴大條件。Minerva 不宣稱全球指揮中心已建置、演算法已選定或缺貨風險成果已發生。

這次 Tredence 案例通過十項決策品質檢查。既有 Decision Room 首判路徑以四次模型呼叫，在三十三點三二四秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查。本批首份可決策判斷 p95 為二十八點三零四秒，完整結果 p95 為三十七點七九六秒，通過正式客戶三十秒與四十五秒速度門檻。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。