這不是創造新的展示模式，而是沿用既有的公開案例驗證流程。資料來自 PwC 官方公開案例；我們先隔離文章後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 PwC 背書，也不是 Eaton 的客戶成果。

案例起點是一套已停止支援、仍承載歷史、稅務與法遵資料的合併報表系統。企業橫跨一百七十五個國家，最初要求是完成技術升級。Minerva 沒有先假定流程一定有問題，而是把真正決策寫清楚：風險只在技術層，還是也涉及流程與控制設計；該直接做最小升級，還是先完成限定診斷與可逆試行。

這次實跑留下五項工作收據：鎖定一個已選來源；辨識四個角色與四個事件；分開十項事實、兩項推論與六項待確認；比較兩條路徑與三個替代方案；最後留下反證與一項翻盤條件。這不是重寫案例摘要，而是讓主管能逐項核對系統實際完成的工作。

已知的是系統停止支援、保存久遠歷史資料、支援持續下降、技術環境複雜，以及公司最初要求技術升級。真正未知的是對帳、報告、控制流程的基準表現，哪些依賴必須一起遷移，以及哪些流程能隔離試行。Minerva 明確保留未知，沒有把 PwC 後來揭露的人工流程問題當成決策前事實。

這一案只選證據圖，不堆砌顧問框架。系統提出三個反方解釋：風險可能主要是停止支援的技術問題；也可能涉及流程與控制；或是跨國依賴使任何局部試行都不足以代表整體。翻盤條件也很清楚：如果四週內存在可能造成法遵中斷的硬失效點，就立即改採最小升級與連續性緩解，診斷延後或平行進行。

主管可以一路展開到原始重建資料包，看到每一封教學模擬訊息。PwC 文章後段才揭露的人工對帳與報告問題、雲端方案、自動化、儀表板、百分之四十改善，以及準時且低於預算等成果，都沒有被放進決策輸入。這證明 Minerva 在不知道公開答案的條件下分析，而不是事後複述。

Minerva Team 接著把同一份判斷拆成三種檢查。Marcus 定義真正要決定的事；Sofia 模擬角色與系統後果；Evelyn 專門挑戰證據與承諾。三席共同結論不是直接核准全面轉型，而是先建立基準、保留可撤回路徑，同時監控停止支援系統的硬失效風險。

Evelyn 的最強異議是：四週診斷可能成為延誤。如果停止支援風險已迫在眉睫，任何等待都可能讓法遵與營運連續性裸露在風險中；而且沒有基準資料，也可能無法證明診斷本身不會碰到不可中斷的資料。主管可以接受、反對或補充，不會被系統的單一答案推著走。

在重播互動中，主管指定先確認四週內有沒有法遵硬失效點，並列出不可納入試行的資料與流程紅線。系統立即留下答案收據，並清楚標示原判斷維持：這項補充強化既有翻盤條件，但沒有改變先診斷、可撤回的暫定建議。這段是主管操作重播，不是新增模型結論。

主管接著比較兩個主要方案。最小技術升級能最快降低停止支援的技術風險，但如果真正問題也在流程設計，就可能花錢修錯地方。四週限定診斷與可逆試行能先產出基準，讓擴大或撤回都有證據；代價是這四週仍需用過渡措施頂住技術風險。每個方案都同時呈現得到什麼、付出什麼，以及能否撤回。

最後由主管選擇四週限定診斷與可逆流程試行，再把行動交給控制與報告團隊及技術風險團隊。診斷啟動前，必須先明列不可納入試行的稅務、法遵與歷史資料紅線。Decision Room 進入等待執行結果的狀態；Minerva 提供判斷與追蹤，但不替主管簽字，也不宣稱尚未發生的商業成果。

這次 PwC 案例通過十項決策品質檢查。修正後直接走既有 Decision Room 首判路徑，四次模型呼叫，四十點六七七秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查，低於六十秒案例門檻。這不是降低品質或跳過專家，而是移除正式 Decision Room 不會執行的舊版聊天流程。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。