Đây không phải là một định dạng minh họa mới. Đây là quy trình xác minh trường hợp công khai hiện có mà Minerva Advisor áp dụng cho mọi nghiên cứu trường hợp. Tài liệu này được lấy từ một mô tả trường hợp chính thức, công khai của PA Consulting. Chúng tôi trước tiên tách riêng các câu trả lời ở giai đoạn sau mà PA Consulting cuối cùng đã công bố, sau đó chỉ tái dựng những gì có thể biết được vào đúng thời điểm ra quyết định thành một gói dữ liệu phục vụ mục đích giảng dạy. Đây là một mô phỏng giảng dạy độc lập dựa trên nguồn công khai đó. Đây không phải là thư từ trao đổi thực tế, không đại diện cho kết quả thực tế của khách hàng, và PA Consulting không sử dụng, xem xét, chứng thực, tài trợ, cấp chứng nhận hay đặt hàng Minerva Advisor dưới bất kỳ hình thức nào.

Trường hợp này mở đầu với một công ty dịch vụ tiện ích Bắc Mỹ phục vụ hàng triệu khách hàng trên một khu vực dịch vụ rộng lớn và đầy thách thức về môi trường. Khách hàng kỳ vọng dịch vụ đáng tin cậy, và ngày càng kỳ vọng các lựa chọn năng lượng tái tạo cùng các công cụ số cho phép họ nắm rõ và kiểm soát việc sử dụng năng lượng của chính mình. Các nỗ lực lập kế hoạch chiến lược trước đó tại công ty tiện ích này đã không mang lại sự thay đổi như kỳ vọng. Câu hỏi ra quyết định rất đơn giản nhưng có hệ quả lớn: công ty tiện ích nên triển khai ngay một lộ trình trải nghiệm khách hàng toàn diện và đầy đủ, hay nên trước tiên sắp xếp trình tự một nhóm sáng kiến ban đầu có giới hạn thời gian, có thể dừng lại, được kiểm chứng dựa trên kết quả khách hàng, các khoảng trống năng lực, và rủi ro triển khai liên chức năng?

Lần chạy này để lại một biên nhận công việc gồm năm mục mà người chịu trách nhiệm ra quyết định có thể kiểm tra từng dòng. Thứ nhất, nó dựa trên một nguồn công khai. Thứ hai, nó xác định bốn vai trò ra quyết định riêng biệt. Thứ ba, nó phân tách sáu sự kiện đã được xác nhận khỏi hai suy luận và ba câu hỏi còn mở. Thứ tư, nó so sánh chính xác hai hướng đi khả thi. Thứ năm, nó giữ lại ba cách giải thích thay thế và một điều kiện đảo ngược rõ ràng, để không có gì bị loại bỏ một cách âm thầm.

Những gì thực sự đã biết: một số kế hoạch chiến lược trước đây đã không mang lại sự thay đổi mà công ty tiện ích kỳ vọng, và khu vực dịch vụ này bản thân đang đối mặt với những thách thức môi trường nghiêm trọng. Những gì vẫn chưa rõ: nguyên nhân gốc rễ đằng sau thất bại trước đó, nhu cầu của các phân khúc khách hàng thực sự khác nhau như thế nào, các khoảng trống năng lực thực sự nằm ở đâu, các đơn vị chức năng phụ thuộc vào nhau như thế nào, và bất kỳ sáng kiến ứng viên nào sẽ ảnh hưởng ra sao đến khả năng ứng phó mất điện, khả năng chống chịu thảm họa, vị thế pháp lý, chi phí, và tính công bằng.

Thử thách mạnh nhất đối với việc ưu tiên thu thập bằng chứng trước là trực diện: có thể những thất bại trước đây là do trách nhiệm thực thi yếu, không phải do thiếu phân tích, trong trường hợp đó một giai đoạn thu thập bằng chứng khác chỉ đơn giản là tái tạo lại chính khuôn mẫu trì trệ đó. Cũng có khả năng các điểm chưa rõ về phân khúc và khả năng chống chịu có thể được giải quyết nhanh chóng bằng dữ liệu vận hành hiện có, và rằng sự bất động rõ rệt bản thân nó tạo ra rủi ro về pháp lý hoặc danh tiếng. Điều kiện đảo ngược được nêu rõ: nếu phân tích nguyên nhân gốc rễ cho thấy thất bại trước đây là do các khoảng trống về trách nhiệm hoặc ưu tiên chứ không phải do các điểm chưa rõ về năng lực hoặc khả năng chống chịu chưa được giải quyết, khuyến nghị sẽ đảo ngược, và công ty tiện ích nên tiến hành triển khai đầy đủ theo từng giai đoạn thay vì kéo dài giai đoạn thu thập bằng chứng.

Sau đó trong trường hợp công khai này, PA Consulting đã công bố phương pháp luận của riêng mình: một mô hình độ chín trải nghiệm khách hàng được xây dựng quanh bảy chiều trải nghiệm, một phương pháp Customer 4.0, sự tương tác với năm nghìn khách hàng, một hội thảo với một trăm bên liên quan, bảy mươi lăm ý tưởng được tạo ra, tư duy thiết kế để xây dựng tầm nhìn và luận cứ kinh doanh, và một công cụ ưu tiên hóa xếp hạng các sáng kiến thành một lộ trình cuối cùng. Không có nội dung giai đoạn sau nào trong số đó được cung cấp cho Minerva. Câu trả lời đã công bố hoàn toàn bị giữ lại, vì vậy phán đoán mà bạn sắp thấy được hình thành mà không có bất kỳ hiểu biết nào về phương pháp luận chính thức.

Ba cố vấn sau đó cùng kiểm tra chéo cùng một phán đoán từ các góc độ khác nhau. Marcus hội tụ vào đúng vấn đề ra quyết định thực sự: cách sắp xếp trình tự nhóm sáng kiến đầu tiên, không phải liệu có nên hành động hay không. Sofia mô phỏng các hệ quả xuôi dòng đối với chiến lược khách hàng, khả năng chống chịu vận hành, văn phòng chuyển đổi, và ủy ban chỉ đạo. Evelyn thẳng thắn thách thức nhóm, hỏi liệu việc xây dựng bằng chứng trước có đơn giản trở thành một vòng lập kế hoạch khác mà không có hành động, khi mà nhiều kế hoạch trước đó đã thất bại. Cả ba đều hội tụ về cùng một câu trả lời: một dự án thử nghiệm liên chức năng, có giới hạn thời gian, có thể dừng lại, với Evelyn khẳng định rằng kiểm tra áp lực khả năng chống chịu phải được gắn trực tiếp với trách nhiệm thực thi, không được coi là một hoạt động riêng biệt.

Phản hồi của giám đốc điều hành bổ sung một điều kiện ràng buộc vào Decision Room: nhóm sáng kiến đầu tiên phải đồng thời gắn cờ kết quả khách hàng, rủi ro về độ tin cậy và khả năng chống chịu, các phụ thuộc năng lực, chủ sở hữu được chỉ định rõ, và các điều kiện dừng rõ ràng. Hệ thống ghi lại phản hồi đó dưới dạng một biên nhận chính thức. Điều quan trọng là, việc bổ sung điều kiện này không làm thay đổi hướng đi cơ bản. Minerva cho thấy rằng ý kiến đóng góp của giám đốc điều hành củng cố hướng ưu tiên hóa dựa trên bằng chứng và siết chặt các ngưỡng thực thi của nó, thay vì làm thay đổi khuyến nghị ban đầu.

So sánh trực tiếp hai lựa chọn: triển khai ngay một lộ trình đầy đủ sẽ thể hiện quyết tâm nhanh chóng, nhưng khi nguyên nhân gốc rễ, các khoảng trống năng lực, và các phụ thuộc liên chức năng vẫn chưa được xác nhận, điều này có rủi ro làm phân tán nguồn lực một lần nữa và bỏ qua các rủi ro cốt lõi về dịch vụ và khả năng chống chịu, lặp lại khuôn mẫu thất bại trước đây của công ty tiện ích. Ngược lại, ưu tiên hóa dựa trên bằng chứng có giới hạn thời gian lựa chọn một nhóm sáng kiến đầu tiên nhỏ hơn, có thể thực thi được, với cái giá được thừa nhận là sự thay đổi hữu hình đối với khách hàng diễn ra chậm hơn. Trước những điểm chưa rõ chưa được giải quyết, người chịu trách nhiệm ra quyết định chọn hướng đi thứ hai.

Hành động đã được cam kết là cụ thể: Văn phòng Chuyển đổi và nhóm Khả năng Chống chịu Vận hành cùng nhau đệ trình kết quả khách hàng, các khoảng trống năng lực, chủ sở hữu được chỉ định rõ, các phụ thuộc liên chức năng, và các điều kiện dừng-hoặc-mở rộng rõ ràng cho nhóm sáng kiến ứng viên đầu tiên, trong một khung thời gian đánh giá có giới hạn. Minerva không khẳng định rằng mình tái tạo hoặc hoàn thành nghiên cứu chính thức, công cụ ưu tiên hóa, hoặc lộ trình đã công bố của PA Consulting; nó chỉ đưa ra khuyến nghị về cách sắp xếp trình tự bước đầu tiên có thể bảo vệ được.

Trường hợp này đã đạt 10 trên 10 kiểm tra chất lượng quyết định. Lần chạy thực tế sử dụng bốn lệnh gọi mô hình, đưa ra phán đoán sẵn sàng ra quyết định đầu tiên trong 17.386 giây, và hoàn tất toàn bộ các kiểm tra chéo trong 24.858 giây, vượt qua thoải mái cả ngưỡng 30 giây cho quyết định đầu tiên và ngưỡng 45 giây cho kết quả hoàn tất. Chất lượng quyết định và tốc độ đều đạt. Đây vẫn là một lần chạy thử nghiệm với một trường hợp duy nhất, được thực hiện như một mô phỏng giảng dạy độc lập; nó không đại diện cho dịch vụ ở cấp độ sản xuất, kết quả thực tế của khách hàng, hoặc bất kỳ sự chứng thực nào của PA Consulting đối với Minerva Advisor.