Đây không phải là một định dạng minh họa mới. Nội dung này tuân theo quy trình kiểm chứng tình huống công khai hiện có của chúng tôi. Minerva Advisor là một mô phỏng giảng dạy độc lập, được xây dựng dựa trên mô tả tình huống công khai chính thức của Oliver Wyman. Oliver Wyman không sử dụng, xem xét, chứng thực, tài trợ, phê duyệt hay đặt hàng thực hiện mô phỏng này, và không có nội dung nào ở đây thể hiện trao đổi thực tế hay kết quả thực tế của khách hàng.

Tình huống mở đầu với một nhà bán lẻ tạp hóa đang mất thị phần và nhận thức giá trị từ khách hàng. Việc tiếp tục khuyến mãi và đầu tư biên lợi nhuận vẫn chưa bù đắp được sự cạnh tranh giảm giá ngày càng gay gắt. Câu hỏi quyết định đặt ra: liệu nhà bán lẻ nên ngay lập tức cải tổ toàn diện giá cơ bản, khuyến mãi và ưu đãi cá nhân hóa trên mọi ngành hàng, hay trước tiên nên kiểm chứng hiệu ứng ròng của từng đòn bẩy, cùng với nguồn tài trợ từ nhà cung cấp, trong một nhóm nhỏ các ngành hàng theo một mốc thời gian cố định, trước khi quyết định mở rộng, dừng lại, hay đảo ngược?

Biên nhận công việc của Minerva liệt kê năm hạng mục đứng sau nhận định này: một nguồn công khai chính thức, bốn dữ kiện tại thời điểm ra quyết định được tách biệt khỏi kết quả về sau, hai diễn giải suy luận về cách các đòn bẩy giá tương tác với nhau, ba cách giải thích thay thế được giữ lại để cân nhắc, và một điều kiện đảo ngược được nêu rõ. Mọi hạng mục đều sẵn sàng để ban lãnh đạo xem xét.

Điều đã biết tại thời điểm ra quyết định: chênh lệch giá cơ bản, khuyến mãi và ưu đãi cá nhân hóa đều có thể nâng cao giá trị cảm nhận, nhưng khuyến mãi có thể không thu hồi được khoản đầu tư, khiến khách hàng có thói quen chờ giảm giá, và làm tăng biến động chuỗi cung ứng, trong khi ưu đãi cá nhân hóa có thể trùng lặp với khuyến mãi đại trà hoặc các thay đổi giá cơ bản. Điều chưa biết: độ co giãn theo từng ngành hàng, hiệu ứng lan tỏa của khuyến mãi, hành vi chuyển đổi của khách hàng, năng lực tài trợ của nhà cung cấp, và các ngưỡng biên lợi nhuận phân định giữa các ngành hàng.

Thách thức mạnh mẽ nhất: việc mất thị phần có thể xuất phát từ những nguyên nhân nằm ngoài yếu tố giá, chẳng hạn như danh mục sản phẩm hay trải nghiệm tại cửa hàng, và ngay cả một thử nghiệm được thiết kế tốt trong một vài ngành hàng cũng có thể quá nhỏ để phát hiện các hiệu ứng trùng lặp, tính mùa vụ, hay hiệu ứng lan tỏa của khuyến mãi. Điều kiện đảo ngược được nêu rõ ràng. Nếu các ngành hàng thử nghiệm không đại diện cho toàn bộ cửa hàng, hoặc nếu dữ liệu về độ co giãn và nguồn tài trợ vẫn chưa đủ thuyết phục khi đến hạn, thì cơ sở bằng chứng cho bất kỳ quyết định mở rộng nào sẽ sụp đổ, và thử nghiệm phải được kéo dài hoặc mở rộng thay vì được xem là kết luận cuối cùng.

Những câu trả lời ở giai đoạn sau của tình huống đã được giữ lại, không đưa vào lần chạy này: chấm dứt giảm giá tạm thời tại cửa hàng, tập trung điều chỉnh giá cơ bản vào các sản phẩm có mức cạnh tranh yếu hơn, triển khai chương trình khách hàng thân thiết và ưu đãi mua nhiều tiết kiệm nhiều, phân bổ lại nguồn tài trợ của nhà cung cấp sang giá cơ bản, bổ sung cơ chế quản trị bằng học máy cho mọi chương trình khuyến mãi, cùng với kết quả là mức cắt giảm giá 8%, mức tăng sản lượng ngoài khuyến mãi 14%, và mức tăng trưởng doanh số 1%. Không có nội dung nào trong số đó được Minerva nhìn thấy trong quá trình chạy.

Ba cố vấn đã cùng kiểm chứng chéo một nhận định. Marcus xác định câu hỏi cốt lõi là cần có bằng chứng gì ở cấp ngành hàng trước khi thực hiện bất kỳ cuộc cải tổ toàn diện nào. Sofia mô hình hóa các hệ quả về khách hàng, giá, biên lợi nhuận, chuỗi cung ứng và tài trợ từ nhà cung cấp của từng hướng đi. Evelyn đặt câu hỏi liệu quy mô thử nghiệm có đủ lớn để phát hiện hiệu ứng lan tỏa, hiện tượng thay thế và tính mùa vụ hay không. Cả ba đều đồng thuận về một thử nghiệm ngành hàng có thời hạn, có thể dừng lại, với lưu ý của Evelyn được giữ lại như một rủi ro còn bỏ ngỏ.

Phản hồi của lãnh đạo điều hành, sau khi nhận được nhận định, đã đặt ra một điều kiện rõ ràng: bất kỳ thử nghiệm nào cũng phải đồng thời đo lường độ co giãn ngắn hạn và dài hạn, mức độ trùng lặp khuyến mãi, biên lợi nhuận ròng, thị phần và biến động chuỗi cung ứng, và nếu mẫu thử nghiệm chứng minh không đủ, đội ngũ phải kéo dài hoặc mở rộng thử nghiệm thay vì đưa ra quyết định cuối cùng dựa trên bằng chứng còn yếu.

Cân nhắc giữa hai hướng đi: một cuộc cải tổ toàn diện ngay lập tức có thể thay đổi nhận thức giá trị một cách nhanh chóng, nhưng nếu thiếu bằng chứng ở cấp ngành hàng, điều này có nguy cơ làm xói mòn cả biên lợi nhuận lẫn niềm tin của khách hàng trên toàn bộ cửa hàng. Một thử nghiệm ngành hàng giúp giới hạn rủi ro và xây dựng bằng chứng, với cái giá phải trả là áp lực mất thị phần vẫn tiếp diễn trong thời gian thử nghiệm. Lãnh đạo điều hành đã chọn hướng đi thử nghiệm.

Hành động đã cam kết: thiết lập các thử nghiệm ngành hàng có thời hạn cụ thể, kèm theo các ngưỡng dừng và mở rộng được nêu rõ, đồng thời giao cho các đội ngũ giá, khách hàng, biên lợi nhuận và chuỗi cung ứng theo dõi độ co giãn, hiệu ứng lan tỏa khuyến mãi và tác động của nguồn tài trợ từ nhà cung cấp, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định triển khai trên toàn hệ thống cửa hàng nào.

Lần chạy này sử dụng bốn lượt gọi mô hình. Nhận định sẵn sàng để ra quyết định đầu tiên đến sau 15.563 giây, và kết quả hoàn chỉnh hoàn tất sau 36.334 giây, đạt ngưỡng 30 giây cho quyết định đầu tiên và ngưỡng 45 giây cho kết quả hoàn chỉnh. Tình huống này đạt 10 trên 10 tiêu chí kiểm tra chất lượng quyết định. Đây vẫn chỉ là một bài kiểm tra năng lực sản phẩm trên một tình huống đơn lẻ, không phải mức dịch vụ sản xuất thực tế, và không phải là kết quả thực tế của khách hàng.