นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่แล้ว

ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ Oliver Wyman โดยเราแยกส่วนคำตอบท้ายเรื่องออกก่อน

จากนั้นจึงสร้างชุดข้อมูลเพื่อการศึกษาขึ้นใหม่ จากสิ่งที่สามารถทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจ

Minerva Advisor ดำเนินการรันจริงแบบชำระเงินหนึ่งครั้ง

วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำเพื่อตรวจสอบ Decision Room จริง

ไม่ได้หมายความว่า Oliver Wyman รับรอง และไม่ใช่ผลลัพธ์จากลูกค้าจริง

จุดเริ่มต้นของกรณีศึกษาคือผู้ค้าปลีกอาหารสูญเสียส่วนแบ่งตลาดและการรับรู้คุณค่าของลูกค้า แม้จัดโปรโมชันต่อเนื่องและทุ่มกำไรขั้นต้น ก็ยังยากที่จะแข่งขันกับคู่แข่งด้านส่วนลด

Minerva เปรียบเทียบระหว่างการปรับรีเซ็ตราคาฐาน โปรโมชัน และกลไกเฉพาะบุคคลทั้งหมดทันที กับการทดลองนำร่องแบบจำกัดเวลาในหมวดสินค้าจำนวนน้อยก่อน

การรันครั้งนี้ใช้แหล่งข้อมูลทางการเพียงแหล่งเดียว ระบุบทบาทสี่คน แยกข้อเท็จจริงหกประการ

ข้อสันนิษฐานสองประการ และประเด็นที่ต้องยืนยันสามประการ เปรียบเทียบสองแนวทาง พร้อมเก็บคำอธิบายทางเลือกสามข้อและเงื่อนไขพลิกกลับหนึ่งข้อ

ผู้บริหารสามารถตรวจสอบหลักฐานด้านความยืดหยุ่นของราคา กำไรขั้นต้น และซัพพลายเชนได้

สิ่งที่ทราบคือ โปรโมชัน ราคาฐาน และกลไกเฉพาะบุคคล ล้วนมีศักยภาพช่วยเพิ่มการรับรู้คุณค่า แต่ก็อาจทำให้เกิดการลดราคาซ้ำซ้อน หรือฝึกให้ลูกค้ารอโปรโมชัน

สิ่งที่ยังไม่ทราบคือ ความยืดหยุ่นของราคาตามหมวดสินค้า เอฟเฟกต์โปรโมชัน สินค้าทดแทน เงินทุนจากซัพพลายเออร์ และความผันผวนของซัพพลายเชน

ระบบเก็บมุมมองโต้แย้งไว้ว่า การสูญเสียส่วนแบ่งตลาดอาจมาจากแบรนด์หรือประสบการณ์ในร้านเป็นหลัก

ความเบื่อหน่ายต่อโปรโมชันอาจเป็นปรากฏการณ์ร่วมของตลาด และความผันผวนของซัพพลายเชนอาจเกิดจากต้นทุนภายนอก

หากตัวอย่างไม่เพียงพอที่จะครอบคลุมฤดูกาลและเอฟเฟกต์โปรโมชัน ควรพลิกกลับไปขยายเวลาหรือขอบเขต

ผู้บริหารสามารถเปิดดูข้อความจำลองเพื่อการศึกษาทั้งสี่ฉบับได้

ส่วนท้ายของ Oliver Wyman เรื่องการหยุดลดราคาชั่วคราวในร้าน โปรแกรมสมาชิกและส่วนลดเมื่อซื้อมากขึ้น

การปรับโครงสร้างเงินทุนจากซัพพลายเออร์ การกำกับดูแลด้วยแมชชีนเลิร์นนิง และผลลัพธ์เชิงปริมาณร้อยละ 8, 14 และ 1 ไม่ได้ถูกนำเข้าสู่ระบบ

Marcus สรุปว่าการตัดสินใจที่แท้จริงคือ ต้องมีหลักฐานหมวดสินค้าใดบ้างก่อนปรับรีเซ็ตราคาทั้งหมด

Sofia จำลองผลกระทบด้านลูกค้า การตั้งราคา กำไรขั้นต้น ซัพพลายเชน และซัพพลายเออร์ ส่วน Evelyn ตั้งคำถามท้าทายเกี่ยวกับขนาดของการนำร่อง

ทั้งสามฝ่ายเห็นตรงกันว่าควรทำการนำร่องตามหมวดสินค้าที่มีกำหนดเวลาและสามารถหยุดได้

Evelyn ชี้ว่าตัวอย่างที่เล็กเกินไปอาจมองไม่เห็นเอฟเฟกต์โปรโมชัน สินค้าทดแทน และฤดูกาลของซัพพลายเชน

ผู้บริหารต้องกำหนดหมวดสินค้าตัวแทน กรอบเวลา เกณฑ์กำไรขั้นต้นสุทธิ และส่วนแบ่งตลาดก่อน เพื่อหลีกเลี่ยงการปรับรีเซ็ตทั้งหมดจากผลลัพธ์ที่ยังไม่หนักแน่น

ผู้บริหารเสริมว่า การนำร่องต้องวัดผลทั้งความยืดหยุ่นระยะสั้นและระยะยาว การลดราคาซ้ำซ้อน กำไรขั้นต้นสุทธิ

ส่วนแบ่งตลาด และความผันผวนของซัพพลายเชนไปพร้อมกัน หากตัวอย่างไม่เพียงพอ ให้ขยายเวลาหรือขอบเขต แทนที่จะตัดสินใจทันที

ระบบบันทึกใบตอบรับการดำเนินการไว้

การปรับรีเซ็ตทั้งหมดทันทีสามารถเปลี่ยนสัญญาณคุณค่าได้อย่างรวดเร็ว แต่หากขาดหลักฐานระดับหมวดสินค้า อาจกัดกร่อนทั้งกำไรขั้นต้นและความเชื่อมั่นไปพร้อมกัน

การนำร่องตามหมวดสินค้าช่วยจำกัดความเสี่ยงขาลงและแลกมาซึ่งหลักฐาน โดยมีต้นทุนคือส่วนแบ่งตลาดอาจยังคงสูญเสียต่อไป

ผู้บริหารเลือกแนวทางที่สอง

ในที่สุด ทีมด้านราคา ลูกค้า กำไรขั้นต้น และซัพพลายเชนร่วมกันเลือกหมวดสินค้าตัวแทน จัดทำข้อมูลความยืดหยุ่น ต้นทุนที่ซ้ำซ้อน

เงินทุนจากซัพพลายเออร์ และเงื่อนไขสำหรับการหยุดหรือขยายผล

Minerva ไม่ได้อ้างว่าวิธีการอย่างเป็นทางการหรือผลลัพธ์เชิงปริมาณได้เกิดขึ้นจริง

กรณีศึกษา Oliver Wyman นี้ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจสิบรายการ

เส้นทางการตัดสินเบื้องต้นของ Decision Room ที่มีอยู่ใช้การเรียกโมเดลสี่ครั้ง

และเสร็จสิ้นการตัดสินหลักพร้อมการตรวจสอบไขว้จากที่ปรึกษาทั้งสามท่านภายใน 31.552 วินาที

ชุดนี้มีค่า p95 ของการตัดสินใจฉบับแรกที่พร้อมใช้งานอยู่ที่ 25.179 วินาที

ค่า p95 ของผลลัพธ์ฉบับสมบูรณ์อยู่ที่ 35.404 วินาที ผ่านเกณฑ์ความเร็วของลูกค้าจริงที่ 30 วินาทีและ 45 วินาที

สถานะด้านคุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ลูกค้า และประสิทธิภาพ ล้วนผ่านเกณฑ์ แต่นี่ยังคงเป็นการทดสอบกรณีศึกษาเพียงครั้งเดียว

ไม่เท่ากับระดับการให้บริการในสภาพแวดล้อมจริง หรือผลลัพธ์จากลูกค้าจริง