Este no es un nuevo formato de demostración. Sigue el proceso de verificación existente utilizado para estudios de casos públicos. Se trata de una simulación pedagógica independiente basada en una fuente pública oficial que describe el trabajo de Kroll con Telefónica del Perú. No es correspondencia real y no representa el uso, revisión, respaldo, patrocinio, certificación o encargo de Minerva Advisor por parte de Kroll. El material proviene del estudio de caso público oficial de Kroll. Aislamos las respuestas de la etapa posterior y luego reconstruimos únicamente lo que podía conocerse en el momento de la decisión, integrándolo en un paquete de datos de entrenamiento para esta ejecución.

Telefónica del Perú había acumulado pérdidas superiores a 2.200 millones de euros desde 2017, lo que obligó a presentar la solicitud bajo el marco de Concurso de Perú. El pasivo total ascendía a cerca de 2.600 millones de euros, incluidos 1.300 millones en reclamos bancarios y fiscales, 600 millones en bonos y 400 millones en cuentas por pagar comerciales. Tras la presentación, la empresa enfrentó 90 días hábiles sin protección alguna. Los acreedores conocían el proceso, y cualquier parte interesada podía iniciar acciones de ejecución en cualquier momento. Lo que estaba en juego incluía 20.000 empleos directos e indirectos y el servicio crítico de comunicaciones para 13 millones de suscriptores y 4 millones de hogares. La pregunta: comprometerse de inmediato con una venta estratégica como única vía, o primero establecer un plan con plazos definidos para la continuidad operativa, la liquidez y la suspensión de acciones de los acreedores, preservando al mismo tiempo opciones de salida en doble vía.

Esta ejecución en vivo se ancla en una única fuente oficial, identifica cuatro roles, separa cinco hechos confirmados, dos inferencias y tres elementos sin confirmar, compara dos vías y conserva tres explicaciones alternativas más una condición de reversión. Los ejecutivos pueden verificar cada afirmación contra la evidencia subyacente sobre liquidez, continuidad del servicio, postura de los acreedores y vías de salida.

Factores conocidos: la ventana de vulnerabilidad de 90 días, la posibilidad de acciones de ejecución de acreedores en cualquier momento, y una base de servicio de 13 millones de usuarios, 4 millones de hogares y 20.000 empleos. Los factores desconocidos incluyen la posición de caja diaria, los límites de tolerancia de los proveedores clave, qué acreedores podrían actuar primero, y las condiciones del comprador, regulatorias y de la vía de salida. Estos vacíos se mantienen abiertos en lugar de darse por supuestos.

El sistema conserva una perspectiva contraria: la divergencia entre acreedores podría reflejar un posicionamiento estratégico frente a una venta y no una oposición a ella, lo que significaría que una venta rápida podría en realidad unificar a los acreedores en torno a un resultado claro. La escala del servicio también podría atraer compradores rápidamente, mientras que el propio plan de estabilización podría consumir la ventana de 90 días sin llegar a resolver cuál vía de salida es viable. La condición de reversión: si las señales de liquidez diaria superan el umbral, o si algún acreedor inicia una acción de ejecución que amenace de forma sustancial la continuidad del servicio, la recomendación cambia de inmediato hacia comprometerse con una venta.

Excluido de los datos de decisión: el nombramiento posterior de Kroll como Director de Reestructuración (Chief Restructuring Officer) con liderazgo interino sénior, el uso de la protección del Capítulo 15 de Estados Unidos, las suspensiones y prórrogas negociadas, la revisión del plan operativo y las proyecciones de caja, una plataforma de venta de terceros, el hecho de que no se produjo ninguna acción de ejecución, que se mantuvieron los empleos y el servicio, y que la empresa fue vendida a un operador calificado dentro de un plazo de tres meses. Nada de esto llegó al modelo antes de su juicio.

Tres asesores simulados verifican de forma cruzada el juicio. Marcus plantea que la decisión real consiste en proteger tanto el servicio como las opciones de salida dentro de los 90 días. Sofia modela las consecuencias en liquidez, operaciones de red, acreedores y junta directiva. Evelyn cuestiona si el enfoque de doble vía es simplemente una dilación, señalando que la escala del servicio no garantiza automáticamente la paciencia de los acreedores; sin datos diarios de liquidez, límites de tolerancia de los proveedores e intención de ejecución, los puntos de control a treinta o sesenta días podrían ser demasiado lentos. Los tres coinciden en una estabilización con plazo limitado que preserve la opción de venta, con señales de cambio en tiempo real como requisito.

El ejecutivo añade una condición: dentro de las 24 horas, asegurar la posición de caja diaria, los límites de tolerancia de los proveedores clave y la intención de ejecución de cada acreedor, y escalar de inmediato ante cualquier interrupción del servicio o señal de ejecución. El sistema registra esto como un acuse de recibo de respuesta y lo traslada al plan de estabilización con plazo definido.

Apostar de inmediato por una venta concentra recursos y tiempo, pero reduce las opciones antes de que los términos estén claros, y amplifica el riesgo de un único acreedor y el riesgo de servicio. La estabilización con plazo definido preserva el poder de negociación y la continuidad del servicio, a costa de una sobrecarga de coordinación que podría consumir la ventana disponible. El ejecutivo elige la estabilización con plazo definido con opciones de salida en doble vía, conservando la capacidad de pivotar hacia una venta en tiempo real si aparecen las señales de reversión.

La acción comprometida: los equipos de liquidez, operaciones de red y asuntos con acreedores establecen un seguimiento diario de caja, límites de tolerancia de proveedores, un umbral de corte definitivo del servicio y un calendario de escalamiento; luego la junta directiva finaliza la vía de salida conforme a plazos firmes. Minerva no constituye asesoría en reestructuración ni asesoría legal, y no afirma que se hayan producido medidas o resultados oficiales.

Este caso de Kroll aprobó diez de diez verificaciones de calidad de decisión. La ejecución real utilizó cuatro llamadas al modelo, entregó la primera decisión en 16.327 segundos y se completó en 24.174 segundos, superando los umbrales de 30 segundos para la primera decisión y 45 segundos para el resultado completo. La calidad de decisión, la experiencia del cliente y el estado de rendimiento fueron todos aprobados. Esto sigue siendo una prueba de caso único y no representa los niveles de servicio de un entorno de producción ni resultados reales de clientes.