นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่แล้ว ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ KPMG เราแยกคำตอบในช่วงท้ายบทความออกก่อน

จากนั้นสร้างข้อมูลที่ทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจขึ้นใหม่เป็นชุดข้อมูลเพื่อการศึกษา Minerva Advisor ดำเนินการรันจริงแบบมีค่าใช้จ่ายหนึ่งครั้ง วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำการตรวจสอบจาก Decision Room จริง ไม่ได้หมายความว่า KPMG

รับรอง

และไม่ใช่ผลลัพธ์ของลูกค้าบริษัทต้นทาง

กรณีศึกษานี้เริ่มต้นจากบริษัทชำระเงินระดับโลกที่ต้องรักษาความสะดวกของธุรกรรม การป้องกันการฉ้อโกงที่แม่นยำ และความน่าเชื่อถือของแบรนด์ไปพร้อมกัน กฎระเบียบระดับโลก ข้อกำหนดระดับภูมิภาค การแข่งขัน และความเสี่ยงด้านชื่อเสียงทับซ้อนกัน

ในขณะที่ทีมผู้บริหารต้องการรักษาความเป็นผู้นำด้านวิทยาศาสตร์ข้อมูล Minerva ระบุการตัดสินใจที่แท้จริงให้ชัดเจน: นำข้อกำหนดการกำกับดูแลระดับเดียวกันไปใช้กับทุกโมเดลพร้อมกัน หรือเริ่มจากการจำกัดขอบเขตในโมเดลที่มีผลกระทบเชิงศักยภาพสูงกว่าก่อน

ด้วยการนำร่องที่สามารถถอนกลับได้

การรันครั้งนี้ทิ้งหลักฐานการทำงานไว้ 5 รายการ: ยืนยันแหล่งข้อมูลที่เลือกหนึ่งแหล่ง ระบุบทบาทสี่บทบาทและเหตุการณ์หนึ่งเหตุการณ์ แยกข้อเท็จจริงสี่ข้อ ข้อสันนิษฐานสองข้อ และประเด็นที่ต้องยืนยันสามประเด็น เปรียบเทียบแนวทางปฏิบัติได้สองแนวทาง

และสุดท้ายเก็บคำอธิบายทางเลือกไว้สามข้อ เงื่อนไขพลิกผลหนึ่งข้อ และบทบาทที่ขาดหายไปสามบทบาท ผู้บริหารสามารถตรวจสอบการทำงานของระบบได้ทีละรายการ โดยไม่ต้องเชื่อบทสรุปกรณีศึกษาที่ถูกปรุงแต่งไว้แล้ว

สิ่งที่ขาดหายไปจริง ๆ คือหลักฐานสามส่วน: ขอบเขตความครอบคลุมของการกำกับดูแลที่มีอยู่ โมเดลใดที่อาจก่อผลกระทบเชิงเนื้อหาสูงสุด และต้นทุนของการกำกับดูแลระดับเดียวกันต่อความเร็วในการเปิดใช้งานและประสบการณ์การทำธุรกรรม สิ่งที่ทราบแล้ว

ข้อสันนิษฐาน และสิ่งที่ยังไม่ทราบ ถูกแสดงแยกกันบนหน้าจอ Minerva ไม่ได้ตั้งสมมติฐานล่วงหน้าว่าโมเดลที่มีอยู่สอดคล้องหรือไม่สอดคล้องกับข้อกำหนด และไม่ได้แอบนำมิติการควบคุมที่ KPMG นำมาใช้ในภายหลังเข้าไปในข้อมูลนำเข้า

กรณีนี้เลือกใช้เฉพาะแผนภาพหลักฐานและแผนภาพความขัดแย้ง โดยไม่ใช้กรอบแนวคิดที่ปรึกษาซ้อนทับกัน คำอธิบายฝ่ายตรงข้ามทั้งสามข้อถูกเก็บรักษาไว้: ความครอบคลุมที่มีอยู่อาจเพียงพออยู่แล้ว ต้นทุนด้านความเร็วของการกำกับดูแลเต็มรูปแบบอาจถูกประเมินสูงเกินจริง

การจัดลำดับผลกระทบของโมเดลอาจง่ายกว่าที่คาดไว้ เงื่อนไขพลิกผลคือ หากการสำรวจของฝ่ายตรวจสอบพิสูจน์ได้ว่าสถานการณ์ความเสี่ยงสูงส่วนใหญ่ได้รับการครอบคลุมแล้ว และผลกระทบต่อความเร็วมีน้อยมาก ก็ต้องประเมินการนำไปใช้เต็มรูปแบบพร้อมกันใหม่

ผู้บริหารสามารถขยายดูไปจนถึงชุดข้อมูลที่สร้างขึ้นใหม่ต้นฉบับ และเห็นข้อความจำลองเพื่อการศึกษาทุกฉบับ กรอบการควบคุมความเสี่ยงด้านการกำกับดูแล คุณภาพข้อมูล อคติ ความสามารถในการอธิบาย และกระบวนการความเสี่ยงที่ปรากฏในช่วงท้ายบทความ KPMG

เทคโนโลยี

ตัวเร่งกระบวนการอัตโนมัติ แผนการตรวจสอบ และผลประโยชน์ ทั้งหมดนี้ไม่ได้ถูกนำเข้าสู่ข้อมูลการตัดสินใจ สิ่งนี้พิสูจน์ว่า Minerva วิเคราะห์โดยไม่รู้คำตอบสาธารณะ ไม่ใช่การเล่าซ้ำภายหลัง

Minerva Team จากนั้นแยกการตัดสินใจเดียวกันออกเป็นการตรวจสอบสามประเภท Marcus นิยามการตัดสินใจที่แท้จริง Sofia จำลองผลลัพธ์ในมุมมองผลิตภัณฑ์ ความเสี่ยง การตรวจสอบ และผู้บริหาร ส่วน Evelyn มุ่งท้าทายหลักฐานและคำมั่นสัญญา

ข้อสรุปร่วมของทั้งสามคนไม่ใช่การนำกรอบแนวคิดทั้งชุดมาใช้ทันที แต่เป็นการเติมเต็มความครอบคลุมของการกำกับดูแลและการจัดลำดับผลกระทบของโมเดลก่อน แล้วจึงตัดสินใจว่าจะเริ่มนำร่องแบบจำกัดขอบเขตหรือไม่

ข้อโต้แย้งที่หนักแน่นที่สุดของ Evelyn คือ การนำร่องแบบจำกัดขอบเขตพึ่งพาการจัดลำดับผลกระทบของโมเดลที่สามารถอธิบายได้อย่างสมเหตุสมผล หากวิธีการจัดลำดับไม่มั่นคง การนำร่องอาจเลือกเป้าหมายผิด และความเสี่ยงแฝงของโมเดลที่ไม่ถูกนำเข้ามากลับจะยืดเวลาการเผชิญความเสี่ยงออกไป

จึงไม่แน่ว่าจะย้อนกลับได้ง่ายกว่าการนำไปใช้เต็มรูปแบบ ผู้บริหารสามารถยอมรับ คัดค้าน หรือเพิ่มเติมได้ โดยไม่ถูกผลักดันตามคำแนะนำเชิงทิศทางของระบบ

ในการโต้ตอบระหว่างการเล่นซ้ำ ผู้บริหารกำหนดให้ฝ่ายตรวจสอบภายในสำรวจความครอบคลุมที่มีอยู่ก่อน จากนั้นให้ทีมความเสี่ยงเสนอการจัดลำดับผลกระทบของโมเดลที่สามารถอธิบายได้อย่างสมเหตุสมผล หากขั้นตอนใดไม่สำเร็จ จะไม่เริ่มการนำร่อง

ระบบบันทึกหลักฐานคำตอบทันที

และระบุอย่างชัดเจนว่าการตัดสินใจเดิมยังคงอยู่: ข้อเพิ่มเติมนี้เสริมความแข็งแกร่งให้เงื่อนไขเบื้องต้นของการนำร่อง แต่ไม่ได้เปลี่ยนสิ่งที่ยังไม่ทราบให้กลายเป็นสิ่งที่ทราบแล้ว ช่วงนี้คือการที่ผู้บริหารดำเนินการเล่นซ้ำ ไม่ใช่ข้อสรุปใหม่ของโมเดล

ประโยชน์ของการนำไปใช้เต็มรูปแบบพร้อมกันคือความสอดคล้องและเรื่องราวการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ชัดเจน ต้นทุนคือหากไม่มีข้อมูล อาจทำให้ทุกอย่างช้าลงทั้งระบบ และยากที่จะถอนกลับ

การนำร่องแบบจำกัดขอบเขตสามารถจัดสรรต้นทุนการกำกับดูแลไปยังจุดที่มีผลกระทบเชิงศักยภาพสูงสุดก่อน

และยังคงพื้นที่สำหรับปรับเปลี่ยน ต้นทุนคือหากจัดลำดับผิดพลาด จะทดลองกับเป้าหมายที่ผิด และโมเดลที่ไม่ถูกนำเข้ายังคงอาจสะสมความเสี่ยง ผู้บริหารจึงเลือกแนวทางที่สอง แต่ไม่ใช่การเริ่มดำเนินการแบบไม่มีเงื่อนไข

ในที่สุดผู้บริหารเลือกการนำร่องแบบจัดลำดับความเสี่ยงที่จำกัดขอบเขตและถอนกลับได้ พร้อมมอบหมายการจัดลำดับผลกระทบของโมเดลและการสำรวจสถานะปัจจุบันภายในสองสัปดาห์ให้ทีมป้องกันการฉ้อโกงและความเสี่ยง รวมถึงฝ่ายตรวจสอบภายใน Decision Room

เข้าสู่สถานะรอผลการดำเนินงาน Minerva ให้การตัดสินใจ หลักฐานโต้แย้ง และกลไกการติดตาม แต่ไม่ได้ลงนามแทนผู้บริหาร และไม่ได้อ้างผลลัพธ์ใด ๆ ของการกำกับดูแลโมเดลที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง

กรณีศึกษา KPMG นี้ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจ 10 รายการ หลังการปรับปรุงดำเนินตามเส้นทางการตัดสินครั้งแรกของ Decision Room ที่มีอยู่โดยตรง มีการเรียกใช้โมเดลสี่ครั้ง

ใช้เวลา 37.203 วินาทีในการตัดสินใจหลักและการตรวจสอบไขว้กันของที่ปรึกษาทั้งสามท่าน

ต่ำกว่าเกณฑ์ 60 วินาทีของกรณีศึกษา นี่ไม่ใช่การลดคุณภาพหรือข้ามผู้เชี่ยวชาญ แต่เป็นการตัดขั้นตอนแชทรุ่นเก่าที่ Decision Room แบบทางการจะไม่ดำเนินการออกไป คุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ลูกค้า และสถานะประสิทธิภาพ ผ่านเกณฑ์ทั้งหมด

แต่นี่ยังคงเป็นการทดสอบกรณีศึกษาเพียงครั้งเดียว ไม่เท่ากับระดับบริการในสภาพแวดล้อมจริงหรือผลลัพธ์ของลูกค้าจริง