นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่แล้ว

ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ Kearney เราแยกคำตอบช่วงหลังออกก่อน

แล้วจึงสร้างชุดข้อมูลเพื่อการศึกษาขึ้นใหม่จากสิ่งที่ทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจ

Minerva Advisor ดำเนินการรันจริงแบบชำระเงินหนึ่งครั้ง

วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำเพื่อตรวจสอบ Decision Room จริง

ไม่ได้หมายความว่า Kearney รับรอง และไม่ใช่ผลลัพธ์ของลูกค้าจริง

จุดเริ่มต้นของกรณีศึกษาคือบริษัทรถยนต์ขนาดใหญ่ที่เผชิญปัญหาชิ้นส่วนซ้ำซ้อน ระบบซ้อนทับกัน

ห่วงโซ่อุปทานไม่มีประสิทธิภาพ และความไม่สอดคล้องกันระหว่างช่องทาง ขณะที่คู่แข่งออนไลน์ยกระดับความคาดหวังของลูกค้า

Minerva เปรียบเทียบการรวมช่องทางทั้งหมดทันที กับการนำร่องแบบมีกำหนดเวลาในเส้นทางที่มีมูลค่าสูงเพียงไม่กี่เส้นทางก่อน

การรันครั้งนี้อ้างอิงแหล่งข้อมูลทางการหนึ่งแหล่ง ระบุบทบาทสี่ตัว แยกข้อเท็จจริงหกข้อ

ข้อสันนิษฐานสองข้อ และประเด็นที่ยังต้องยืนยันสามข้อ เปรียบเทียบสองแนวทาง พร้อมเก็บคำอธิบายทางเลือกสามข้อ และเงื่อนไขพลิกกลับหนึ่งข้อ

ผู้บริหารสามารถตรวจสอบการพึ่งพาด้านลูกค้า ข้อมูล ระบบ และห่วงโซ่อุปทาน

สิ่งที่ทราบคือประสบการณ์ลูกค้าได้รับผลกระทบแล้ว และการแข่งขันทั้งแบบดั้งเดิมและออนไลน์กำลังเร็วขึ้น

สิ่งที่ยังไม่ทราบคือเส้นทางใดที่ทำให้ลูกค้าสูญเสียโดยตรงที่สุด ชิ้นส่วนซ้ำซ้อน ระบบซ้อนทับ

ห่วงโซ่อุปทานและการดำเนินงานหน้าร้านมีสัดส่วนเท่าใด และการพึ่งพาใดสามารถแยกออกได้อย่างปลอดภัย

ระบบเก็บมุมมองฝ่ายค้านไว้ว่า ความขาดตอนระหว่างช่องทางอาจเป็นปัญหาระดับองค์กรทั้งหมดแล้ว

เส้นทางในขอบเขตเล็กอาจไม่ได้เป็นตัวแทนของเครือข่ายชิ้นส่วนและหน้าร้านทั้งหมด และการรอหาสาเหตุที่แท้จริงอาจพลาดโอกาสในการแข่งขัน

หากหลายเส้นทางพบจุดสะดุดเดียวกันและสามารถถอยกลับได้ ควรพลิกกลับไปขยายผล

ผู้บริหารสามารถเปิดข้อความจำลองเพื่อการศึกษาได้สี่ฉบับ

ช่วงหลังของ Kearney เรื่องการเทียบเคียงกับคู่แข่ง งานวิจัยลูกค้า การวิเคราะห์และการนำร่องอัลกอริทึม

ความร่วมมือแบบ B2B2C ประสบการณ์หน้าร้านใหม่ สถาปัตยกรรมเทคโนโลยี และผลลัพธ์ ไม่ได้ถูกนำเข้าเป็นข้อมูล

Marcus นิยามการตัดสินใจที่แท้จริงว่าเส้นทางใดควรได้รับการรวมช่องทางก่อน Sofia จำลองผลกระทบด้านลูกค้า

หน้าร้าน ห่วงโซ่อุปทาน และแพลตฟอร์มดิจิทัล ส่วน Evelyn ท้าทายความเป็นตัวแทนของการนำร่อง

ทิศทางร่วมของทั้งสามคนคือการนำร่องเส้นทางที่มีมูลค่าสูงและมีกำหนดเวลา

Evelyn ชี้ว่า การเลือกเฉพาะเส้นทางที่ทำได้ง่ายที่สุดจะประเมินการพึ่งพาชิ้นส่วนซ้ำซ้อนและห่วงโซ่อุปทานต่ำเกินไป

ผู้บริหารต้องให้ตัวอย่างครอบคลุมจุดสะดุดทั้งออนไลน์ หน้าร้าน และการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ พร้อมกำหนดกรอบเวลาการแข่งขันและเกณฑ์การขยายผลให้ชัดเจน

ผู้บริหารเสริมว่า การนำร่องต้องครอบคลุมการเปลี่ยนพฤติกรรมลูกค้า ข้อมูลชิ้นส่วน การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อหน้าร้าน และความรับผิดชอบห่วงโซ่อุปทาน

เมื่อพบจุดสะดุดเดียวกันซ้ำในหลายเส้นทาง ให้ขยายผลทันที

ระบบบันทึกหลักฐานการตอบกลับไว้

การรวมช่องทางทั้งหมดทันทีช่วยเร่งความสอดคล้องกันได้ แต่หากยังไม่ชัดเจนเรื่องสาเหตุที่แท้จริงและขอบเขตข้อมูล อาจทำให้ติดอยู่กับสถาปัตยกรรมที่ผิดพลาด

การนำร่องเส้นทางแบบมีกำหนดเวลาช่วยตรวจสอบความต้องการและการพึ่งพาได้ก่อน แลกกับความไม่สอดคล้องกันที่ยังคงอยู่ในระยะสั้น

ผู้บริหารเลือกแนวทางที่สอง

ในที่สุด ทีมประสบการณ์ลูกค้า หน้าร้าน ห่วงโซ่อุปทาน และแพลตฟอร์มดิจิทัล ร่วมกันเลือกเส้นทางที่เป็นตัวแทน และกำหนดความรับผิดชอบด้านข้อมูล

การปกป้องบริการ และเงื่อนไขการหยุดหรือขยายผล

Minerva ไม่ได้อ้างว่ารูปแบบความร่วมมือ สถาปัตยกรรม หรือผลลัพธ์เกิดขึ้นจริง

กรณีศึกษา Kearney นี้ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจสิบรายการ

เส้นทางการตัดสินเบื้องต้นของ Decision Room ที่มีอยู่ ใช้การเรียกแบบจำลองสี่ครั้ง

และทำการตัดสินหลักพร้อมตรวจสอบไขว้กับที่ปรึกษาสามท่านเสร็จสิ้นภายใน 32.383 วินาที

ในชุดนี้ ค่า p95 ของการตัดสินที่พร้อมใช้งานฉบับแรกอยู่ที่ 25.179 วินาที

ค่า p95 ของผลลัพธ์ฉบับสมบูรณ์อยู่ที่ 35.404 วินาที ผ่านเกณฑ์ความเร็วสำหรับลูกค้าจริงที่ 30 วินาทีและ 45 วินาที

สถานะด้านคุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ลูกค้า และประสิทธิภาพผ่านทั้งหมด แต่นี่ยังคงเป็นการทดสอบกรณีศึกษาเพียงครั้งเดียว

ไม่เท่ากับระดับการให้บริการในสภาพแวดล้อมจริงหรือผลลัพธ์ของลูกค้าจริง