这并非全新的演示形式，而是 Minerva Advisor 现有的公开案例验证流程。我们以 Infosys 官方公开案例为基础，首先剥离后期公布的最终结果，再仅将决策当时可获知的信息重建为训练数据包。这是基于官方公开资料所做的独立教学模拟，并非真实往来记录，也不代表真实客户成果。Infosys 并未使用、审阅、认可、赞助、认证或委托本次分析。

案例背景是一家大型零售企业：其 Lawson 企业资源规划（ERP）软件已运行近二十年，IBM TM1 Cognos 规划软件也已使用超过十年。这些根深蒂固的传统系统限制了企业的敏捷性，依赖僵化的流程，并制约了财务团队提出可执行洞见的能力。公司需要在九到十二个月这一紧迫周期内交付价值，同时协调各业务相关方的变革管理。摆在面前的决策是：一次性全面替换两套平台，还是先针对流程、数据与采纳情况设立限时、可随时止步的证据关口，再决定是否全面迁移。

本次实时运行以单一公开资料源为依据，留下了可审计的五项工作凭证：识别出案例中的四个角色与四个关键事件；将五项已确认事实与两项推断、三项待解问题区分开来；比较了迁移排序上的两条竞争路径；保留了三种不同的解释，而非简化为单一说法；并设定了一项明确的反转条件，告知决策负责人应在何时改变方向。

决策当时已知的信息：两套平台的使用年限、由此造成的敏捷性制约，以及九到十二个月的截止期限。仍未知的信息：制约因素究竟在多大程度上来自技术、数据、流程、内控、技能还是治理；哪些集成依赖关系即将变得不可逆；以及该公司真正意义上的最小可行价值、可承受的业务中断程度与延迟成本究竟是怎样的。

系统保留了最强有力的反方观点，而非将其隐去：如果主要制约因素高度集中在技术层面，那么分阶段治理所增加的开销实际上会拖慢公司急需的替换进程，而九到十二个月的期限本身就表明延迟成本很高。由此直接得出反转条件：一旦确认技术层面占制约因素的比重较高，依赖关系可以安全解耦，且分阶段推进会牺牲真正的价值，建议就应反转为加速推进全面替换。

Infosys 后期披露的细节完全未被纳入输入信息：包括最终选定 Oracle 企业资源规划（ERP）与 Oracle 企业绩效管理（EPM）软件、实际采用的分阶段、广泛参与式转型策略、财务运营的重新设计，以及在透明度、洞察力、采纳度与组织协同方面公布的成果。Minerva 事先并不知晓最终选定的产品，也不知晓 Infosys 最终采取的转型方式。这些事实被完全隔离在外，以便让所给出的建议能够对照一个真实、事先未知的公开答案进行检验。

随后，三位顾问从不同角度对同一判断进行了交叉核验。Marcus 将真正的决策问题定义为：在固定期限内如何安排不可逆承诺的先后顺序。Sofia 就财务转型、规划内控、业务变革与指导委员会所受到的影响进行了建模分析。Evelyn 则质疑分阶段推进是否低估了真实的延迟成本。三人最终得出同一核心结论：应先诊断根本原因，并采用可随时止步的迁移关口，而非直接承诺一次性、不可逆的全面替换。

高层给出的响应要求：根本原因占比、最小可行价值与不可逆依赖关系必须在短时间内可验证，否则决策将上升为需要直接裁定的事项。委员会主席补充了一项指示：在九到十二个月的窗口期内标记出不可逆依赖关系与最小可行价值，若证据关口开始侵蚀这一关键期限，则应立即反转，加速推进已验证的范围。系统记录了该响应凭证——原有判断维持不变，但现已附加了明确的期限保障机制。

全面替换能够最快实现平台统一，但在根本原因与依赖关系尚不明确的情况下，存在锁定未经验证的流程与采纳假设的风险。分阶段证据关口将迁移拆分为多个波次推进，在证据不利时保留随时止步的能力，但代价是增加治理与时间开销。指导委员会主席最终选择了分阶段关口路径，同时保留在满足反转条件时切换为加速推进的退出通道。

最终确定的行动是：财务现代化与业务变革团队将在三周内启动首个证据关口，用以诊断根本原因占比、梳理不可逆依赖关系、界定最小可行价值，并设定第一波次的止步条件，随后才会就替换范围做出任何承诺。Minerva 并未声称已选定任何产品、已完成财务运营重新设计，或已产生任何转型成果——这些仍是 Infosys 事后披露、本次评估过程中被隔离在外的结果，并非本次评估所产生的证据。

本案例共使用了四次模型调用。Minerva 在 18.042 秒内给出首个决策，并在 25.075 秒内完成完整结果，同时通过了 30 秒首次决策阈值与 45 秒完整结果阈值这两项标准，并在十项决策质量检查中全部通过。这仍属于对产品评估方法的单一案例测试，并不代表生产环境下的服务水平，也不代表真实客户成果。