這不是創造新的展示模式，而是沿用既有公開案例驗證流程。資料來自 Infosys 官方公開案例；我們先隔離後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 Infosys 背書，也不是真實客戶成果。

案例起點是一家零售企業，一套 ERP 已使用近二十年，規劃平台也超過十年；舊平台限制敏捷性、依賴靜態流程與可行動洞察，公司又必須在九到十二個月內交付價值。Minerva 比較一次全面替換，與有期限、可停止的分階段證據關卡。

這次實跑鎖定一個來源，辨識四位角色與四個事件，分開五項事實、兩項推論與三項待確認，比較兩條路徑，並保留三個替代解釋與一項翻盤條件。主管能核對根因比例、不可逆依賴與最低可交付價值。

已知的是系統年齡、敏捷性限制與九到十二個月時限。未知的是限制由技術、資料、流程、控制、技能或治理各自造成多少，哪些整合依賴即將不可逆，以及最低可交付價值、中斷容忍度與延遲成本。

系統保留反方：限制主因可能高度集中在技術層，這時分階段治理成本反而拖慢必要替換；九到十二個月時限也可能代表延遲代價很高。若技術占比高、依賴可安全分離且分階段會錯失價值，就應翻盤加速。

主管可以展開四封教學模擬訊息。Infosys 後段的 Oracle ERP 與 EPM、分階段且包容的轉換、財務營運重設，以及透明度、洞察、採用與一致性結果，都沒有進入輸入。Minerva 沒有預先知道產品或轉換作法。

Marcus 定義真正決策是如何在時限內排序不可逆承諾；Sofia 模擬財務轉型、規劃控制、業務變革與委員會的後果；Evelyn 挑戰分階段是否低估延遲成本。三席共同方向是根因診斷加可停止遷移關卡。

Evelyn 指出，舊平台若已明確成為主要限制，過度拆分會反覆觸發跨部門變革，累積疲勞與延遲。主管必須要求根因比例、最低價值與不可逆依賴在短期限內可核對，否則直接升級拍板。

主管補充：先標出九到十二個月內不可逆依賴與最低可交付價值；若證據關卡侵蝕關鍵時程，就翻盤加速已驗證範圍。系統留下回應收據，原判斷維持並加入時限保護。

一次全面替換若成功，能最快取得統一平台，但根因與依賴未明時，可能鎖入未驗證流程與採用假設。分階段證據關卡能排序遷移波次、保留停止空間，代價是治理與時間成本。主管選擇第二條並保留加速出口。

最後由財務現代化與業務變革小組在三週內，完成根因診斷、不可逆依賴盤點、最低可交付價值與第一波停止條件。Minerva 不宣稱產品已選定、財務營運已重設或轉換成果已發生。

這次 Infosys 案例通過十項決策品質檢查。既有 Decision Room 首判路徑以四次模型呼叫，在三十八點五三六秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查，低於六十秒案例門檻。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。