Il ne s'agit pas d'un nouveau format de démonstration. Il s'agit du processus existant de validation par cas public pour Minerva Advisor. En partant d'un cas public officiel d'Infosys, nous isolons d'abord le résultat publié à un stade ultérieur, puis nous reconstituons uniquement ce qui était connaissable au moment de la décision dans un ensemble de données d'entraînement. Il s'agit d'une simulation pédagogique indépendante fondée sur une source publique officielle. Il ne s'agit pas d'une correspondance réelle, et cela ne représente pas de résultats clients réels. Infosys n'a ni utilisé, ni examiné, ni approuvé, ni parrainé, ni certifié, ni commandé cette analyse.

Le cas s'ouvre sur une grande entreprise de distribution qui utilisait le logiciel de planification des ressources d'entreprise Lawson depuis près de vingt ans, aux côtés du logiciel de planification IBM TM1 Cognos depuis plus d'une décennie. Ces plateformes historiques profondément ancrées limitaient l'agilité, reposaient sur des processus statiques et restreignaient la capacité de l'équipe finance à produire des enseignements exploitables. L'entreprise devait générer de la valeur dans un délai ambitieux de neuf à douze mois, tout en gérant le changement auprès des parties prenantes métier. La décision : opter pour un remplacement complet unique des deux plateformes, ou établir d'abord des jalons de preuve limités dans le temps et interruptibles pour les processus, les données et l'adoption, avant de s'engager dans une migration à grande échelle.

Cette exécution en direct s'est appuyée sur une source publique unique et a laissé un reçu de travail auditable en cinq points. Elle a identifié quatre rôles et quatre événements au sein du cas. Elle a distingué cinq faits confirmés de deux inférences et de trois questions ouvertes. Elle a comparé deux trajectoires concurrentes pour le séquencement de la migration. Elle a préservé trois explications alternatives plutôt que de se réduire à un seul récit. Et elle a fixé une condition de revirement explicite indiquant précisément au décideur quand changer de cap.

Ce qui était connu au moment de la décision : l'ancienneté des deux plateformes, les contraintes d'agilité qu'elles engendraient, et l'échéance de neuf à douze mois. Ce qui restait inconnu : dans quelle mesure la contrainte provenait de la technologie, des données, des processus, des contrôles, des compétences ou de la gouvernance ; quelles dépendances d'intégration étaient sur le point de devenir irréversibles ; et à quoi ressemblaient réellement, pour cette entreprise, la valeur minimale viable, la tolérance à la perturbation et le coût du retard.

Le système a préservé son contre-argument le plus solide plutôt que de le dissimuler. Si la contrainte principale est fortement concentrée dans la couche technologique, la charge de gouvernance liée à un phasage ralentirait en réalité un remplacement dont l'entreprise a un besoin urgent, et l'échéance même de neuf à douze mois signale un coût du retard élevé. La condition de revirement en découle directement : si la part technologique de la contrainte est confirmée comme élevée, si les dépendances peuvent être découplées en toute sécurité, et si le phasage ferait perdre une valeur réelle, la recommandation s'inverse en faveur d'un remplacement complet accéléré.

Les détails du stade ultérieur d'Infosys ont été entièrement écartés des données d'entrée : le choix des logiciels Oracle de planification des ressources d'entreprise et Oracle Enterprise Performance Management, la stratégie de transformation progressive et inclusive réellement adoptée, la refonte des opérations financières, ainsi que les résultats publiés en matière de transparence, d'enseignements, d'adoption et d'alignement. Minerva ne disposait d'aucune connaissance préalable du produit sélectionné ni de l'approche de transformation finalement retenue par Infosys. Ces éléments sont restés isolés afin que la recommandation puisse être testée face à une réponse publiée réelle et inconnue.

Trois conseillers ont ensuite recontrôlé le même jugement sous des angles différents. Marcus a cadré la véritable décision comme un séquencement d'engagements irréversibles dans un délai fixe. Sofia a modélisé les conséquences pour la transformation financière, les contrôles de planification, la conduite du changement métier et le comité de pilotage. Evelyn a interrogé la possibilité que le phasage sous-estime le coût réel du retard. Tous trois ont convergé vers la même réponse centrale : diagnostiquer les causes profondes et recourir à des jalons de migration interruptibles plutôt que de s'engager dans un remplacement unique et irréversible.

La réponse de la direction exigeait que la répartition des causes profondes, la valeur minimale viable et les dépendances irréversibles soient vérifiables dans un court délai, faute de quoi la décision serait remontée pour un arbitrage direct. Le président du comité a ajouté une instruction : signaler les dépendances irréversibles et la valeur minimale viable dans la fenêtre de neuf à douze mois, et si les jalons de preuve commencent à éroder cette échéance critique, revenir immédiatement en arrière pour accélérer le périmètre validé. Le système a enregistré un reçu de réponse. Le jugement initial a été maintenu, assorti désormais d'une garantie explicite liée à l'échéance.

Un remplacement complet permettrait de livrer le plus rapidement une plateforme unifiée, mais tant que les causes profondes et les dépendances restent floues, il risque de figer des hypothèses non validées de processus et d'adoption. Les jalons de preuve progressifs séquencent la migration par vagues, préservant la possibilité d'arrêter si les preuves deviennent défavorables, au prix d'une charge supplémentaire de gouvernance et de temps. Le président du comité de pilotage a choisi la voie des jalons progressifs, tout en conservant ouverte la possibilité d'accélérer si la condition de revirement est remplie.

L'action engagée : l'équipe de modernisation financière et de conduite du changement établit le mandat d'un premier jalon de preuve visant à diagnostiquer la répartition des causes profondes, à recenser les dépendances irréversibles, à définir la valeur minimale viable et à fixer les conditions d'arrêt de la première vague, le tout en trois semaines, avant tout engagement sur le périmètre de remplacement. Minerva n'affirme pas qu'un produit a été sélectionné, que les opérations financières ont été repensées, ni qu'un quelconque résultat de transformation s'est produit. Ces éléments demeurent les résultats d'Infosys tenus à l'écart puis divulgués ultérieurement, et non des preuves produites par cette évaluation.

Ce cas a mobilisé quatre appels au modèle. Minerva a rendu sa première décision en 18,042 secondes et a produit le résultat complet en 25,075 secondes, respectant à la fois le seuil de 30 secondes pour la première décision et le seuil de 45 secondes pour le résultat complet. Il a réussi dix contrôles de qualité de décision sur dix. Il s'agit toujours d'un test réalisé sur un seul cas de la méthodologie d'évaluation du produit. Cela ne représente pas des niveaux de service en production, ni des résultats clients réels.