นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่แล้ว ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ EY-Parthenon เราแยกคำตอบช่วงหลังออกก่อน

จากนั้นสร้างข้อมูลที่ทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจขึ้นใหม่เป็นชุดข้อมูลเพื่อการศึกษา Minerva Advisor รันจริงแบบเสียค่าใช้จ่ายหนึ่งครั้ง วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำเพื่อตรวจสอบ Decision Room จริง ไม่ได้หมายความว่า

EY-Parthenon

ให้การรับรอง และไม่ใช่ผลลัพธ์ของลูกค้าจริง

จุดเริ่มต้นของกรณีศึกษาคือ CEO บริษัทซอฟต์แวร์มองไม่เห็นความคืบหน้าและค่าใช้จ่ายด้าน R&D อย่างชัดเจน ขณะที่พอร์ตผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ก็ขาดความสามารถด้าน go-to-market แผนงานเชิงกลยุทธ์ และวิธีวัดผลร่วมกัน Minerva

ไม่ได้ตีความว่าการขาดทัศนวิสัยเท่ากับความไม่มีประสิทธิภาพ แต่เปรียบเทียบระหว่างการปรับลำดับผลิตภัณฑ์ทันที กับด่านหลักฐานผลงานและพอร์ตโฟลิโอที่มีกำหนดเวลาและสามารถหยุดได้

การรันครั้งนี้ใช้แหล่งข้อมูลเดียว ระบุบทบาทสี่ตำแหน่ง แยกข้อเท็จจริงหกข้อ ข้อสรุปสองข้อ และประเด็นที่ต้องยืนยันสามข้อ เปรียบเทียบแนวทางปฏิบัติได้สองทาง และเก็บคำอธิบายทางเลือกสามข้อกับเงื่อนไขพลิกกลับหนึ่งข้อ

ผู้บริหารสามารถตรวจสอบหลักฐานที่ขาดหายไปสำหรับการตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์ได้ทีละรายการ

สิ่งที่ทราบคือ ความคืบหน้าและค่าใช้จ่าย R&D ขาดทัศนวิสัย พอร์ตผลิตภัณฑ์ขาดแผนงานและเกณฑ์วัดผลร่วมกัน สิ่งที่ไม่ทราบคือ บทบาทเชิงกลยุทธ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และผลลัพธ์ของแต่ละผลิตภัณฑ์ รวมถึงค่าใช้จ่ายและความคืบหน้าเชื่อมโยงกับการนำไปใช้อย่างไร

คุณภาพ

การสนับสนุน และความสามารถในการออกสู่ตลาดอย่างไร รวมถึงความสัมพันธ์ใดที่กำลังจะไม่อาจเพิกถอนได้

ระบบเก็บมุมมองค้าน: บางผลิตภัณฑ์อาจกำลังก่อพันธะทรัพยากรที่ไม่อาจย้อนกลับ การรอด่านของพอร์ตทั้งหมดอาจขยายความเสียหาย ในทางกลับกัน การปรับลำดับทันทีก็อาจทำร้ายการลงทุนที่มีประสิทธิผลได้เช่นกัน

หากกรอบเวลาและหลักฐานการล็อกทรัพยากรของผลิตภัณฑ์ใดแสดงว่าการรอจะก่อให้เกิดความเสียหายที่ไม่อาจย้อนกลับจริง ก็ควรพลิกกลับและจัดการผลิตภัณฑ์นั้นทันที

ผู้บริหารสามารถเปิดดูข้อความจำลองเพื่อการศึกษาทั้งสี่ฉบับได้ วิธีวัดผลงาน R&D โมเดลการกำกับดูแลและพอร์ตผลิตภัณฑ์ การปรับโครงสร้างหน่วยธุรกิจและผลลัพธ์ในช่วงหลังของ EY-Parthenon ไม่ได้ถูกนำมาใส่ในข้อมูลนำเข้า Minerva

ไม่ได้ทราบวิธีการอย่างเป็นทางการหรือคำตอบขององค์กรล่วงหน้า

Marcus นิยามว่าการตัดสินใจที่แท้จริงคือ พันธะ R&D ครั้งต่อไปต้องการหลักฐานขั้นต่ำอะไรบ้าง Sofia จำลองผลกระทบต่อคณะกรรมการ ทีมผลิตภัณฑ์-เทคนิค ทีมธุรกิจ และทีมความเสี่ยง Evelyn

ตั้งคำถามว่าด่านหลักฐานจะทำให้จุดที่ไม่อาจย้อนกลับล่าช้าหรือไม่ ทั้งสามเห็นตรงกันว่าควรเป็นด่านหลักฐานระดับผลิตภัณฑ์ที่มีกำหนดเวลา

Evelyn ชี้ว่า หากผลิตภัณฑ์ใดกำลังจะลงนามพันธะทรัพยากรที่ไม่อาจเพิกถอนได้ การรอให้ทุกผลิตภัณฑ์ทำตามเกณฑ์ร่วมให้เสร็จก่อนกลับเพิ่มความเสี่ยง ผู้บริหารต้องกำหนดให้ติดตามกรอบเวลาของผลิตภัณฑ์แบบขนาน

เพื่อให้โครงการเร่งด่วนสามารถพลิกกลับและจัดการก่อนได้

ผู้บริหารเสริมว่า ต้องระบุก่อนว่าผลิตภัณฑ์ใดกำลังจะเกิดพันธะที่ไม่อาจย้อนกลับ ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จะได้รับการจัดการก่อน ส่วนที่เหลือจะจัดลำดับใหม่หลังด่านหลักฐานครบกำหนด ระบบบันทึกใบตอบรับไว้

ยังคงแนวทางสร้างด่านหลักฐานก่อน พร้อมเพิ่มเงื่อนไขการยกระดับกรณีข้อยกเว้น

การปรับลำดับหรือหยุดทันทีตอบสนองแรงกดดันจากคณะกรรมการได้เร็ว แต่เมื่อขาดหลักฐานระดับผลิตภัณฑ์ อาจทำร้ายการลงทุนที่มีประสิทธิผล ด่านหลักฐานช่วยเปรียบเทียบแผนงาน ผลลัพธ์ลูกค้า และความเชื่อมโยงค่าใช้จ่าย-ความคืบหน้าได้

ต้นทุนคือความไม่ชัดเจนในระยะสั้นยังคงมีอยู่บางส่วน ผู้บริหารเลือกแนวทางที่สอง พร้อมเก็บช่องทางพลิกกลับสำหรับผลิตภัณฑ์เร่งด่วนไว้

ในที่สุด ทีมลงทุนด้านผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีจะให้แต่ละผลิตภัณฑ์ส่งบทบาทเชิงกลยุทธ์ แผนงาน ผลลัพธ์ลูกค้า ความเชื่อมโยงค่าใช้จ่าย-ความคืบหน้า และกำหนดเวลาของพันธะที่ไม่อาจย้อนกลับ ภายในสามสัปดาห์ Minerva ไม่ได้อ้างว่าผลิตภัณฑ์ได้รับการปรับลำดับแล้ว

ผลงาน R&D ได้รับการปรับปรุงแล้ว หรือการปรับโครงสร้างองค์กรเสร็จสิ้นแล้ว

กรณีศึกษา EY-Parthenon นี้ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจสิบรายการ เส้นทางการตัดสินครั้งแรกของ Decision Room ใช้การเรียกโมเดลสี่ครั้ง ทำการตัดสินหลักและตรวจสอบไขว้กับที่ปรึกษาสามท่านเสร็จสิ้นภายใน 40.509 วินาที

ต่ำกว่าเกณฑ์หกสิบวินาทีของกรณีศึกษา คุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ผู้ใช้ และสถานะประสิทธิภาพผ่านทั้งหมด แต่นี่ยังเป็นการทดสอบกรณีเดียว ไม่เท่ากับระดับบริการในสภาพแวดล้อมจริงหรือผลลัพธ์ของลูกค้าจริง