這不是創造新的展示模式，而是沿用既有公開案例驗證流程。資料來自 EY 官方公開案例；我們先隔離後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 EY 背書，也不是真實客戶成果。

案例起點是遊戲公司多次併購後，不同工作室的資料所有權、目標、組織、儲存與評估方式互相衝突。Minerva 沒有直接採用全面集中，而是把決策寫清楚：立即強制集中控制，或先界定少量共通責任與原則，保留可撤回的工作室自治邊界。

這次實跑鎖定一個來源，辨識四位角色，分開六項事實、兩項推論與三項待確認，比較兩條可執行路徑，並保留三個替代解釋與一項翻盤條件。主管看到的是完整工作收據，而不是一句籠統的資料治理建議。

已知的是併購後的資料權責與目標衝突、多套流程造成低效率，而且工作室要求保留獨立性與業務連續。未知的是哪些差異真有必要、各工作室成熟度與依賴，以及衝突究竟主要來自組織、技術、資源還是缺乏共同原則。Minerva 沒把未知包裝成事實。

系統沒有把小範圍共通責任當成唯一正解。它保留反方解釋：低效率可能主要來自技術差異；自治訴求也可能反映權力與資源保護；未知也可能只是尚未投入分析。若短期診斷證明低效率主因確實是缺乏共同原則，就應翻盤，直接擴大共通責任範圍。

主管可以展開四封教學模擬訊息，核對所有決策前事實。EY 後段才提出的兩層治理設計、資料目錄與平台、資料長職位、跨職能小組、變革計畫與成果，都沒有放進輸入。這證明 Minerva 是在不知道官方答案的條件下分析。

Marcus 定義真正要決定的共通責任邊界；Sofia 模擬集團營運、工作室與資料風險團隊的後果；Evelyn 專門挑戰漸進路徑是否低估低效率的緊迫性。三席共同方向是從可逆的小範圍起點開始，但必須讓診斷與擴大門檻可核對。

Evelyn 指出，如果低效率已經妨礙創新，小範圍起點可能延誤必要協調；尚未拆解衝突成因，也可能被拿來無限期拖延共通化。這項異議留在主管畫面，要求明確定義診斷期限、停止條件與擴大門檻。

主管補充：先核對哪些低效率確實來自缺乏共同原則，並把可撤回自治邊界與擴大門檻寫清楚。系統留下回應收據，標示原判斷維持；補充內容強化了既有翻盤條件，但沒有把未知變成已知。

立即全面集中能快速統一所有權與評估方式，但可能中斷開發、上線或線上服務，也可能把衝突搬到更高層。先界定少量共通責任能降低中斷風險、保留調整空間，代價是初期仍有協調成本與效率損失。主管選擇第二條可逆路徑。

最後由資料治理小組在兩週內，盤點哪些資料定義與決策確實需要跨工作室共通，建立最小共通責任清單與停止條件，其餘維持工作室自治。Minerva 追蹤下一步，但不宣稱治理成果已發生。

這次 EY 案例通過十項決策品質檢查。既有 Decision Room 首判路徑以四次模型呼叫，在四十點八四八秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查，低於六十秒案例門檻。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。