這不是創造新的展示模式，而是沿用既有的公開案例驗證流程。資料來自 Deloitte 官方公開案例，先隔離文章後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 Deloitte 背書，也不是客戶成果。

案例表面上在問，要不要把全球多品牌支援營運集中化。Minerva 沒有直接照抄官方案例後來採用的做法，而是把問題改寫成一個四週、可逆的決策：先在單一流程試行較集中模式，或維持分散，只修正明確瓶頸。畫面同時保留角色、立場與未知條件。

這次實跑留下五項工作收據：鎖定一個已選來源；辨識四個角色；分開六項事實、兩項推論與三項待確認；比較兩條路徑；最後檢查反證與翻盤條件。這不是把案例摘要寫得更漂亮，而是讓主管能逐項核對系統實際做了什麼。

已知的是營收成長但獲利落後、管理費用相對營收惡化，以及決策反應慢。推論是，獲利落後可能同時受到市場、原物料、製造與營運模式影響。真正未知的是哪個流程重複最嚴重、四週量化門檻是什麼、以及哪些在地決策不能集中。Minerva 沒有把未知包裝成事實。

這一案只選方案比較，不堆砌顧問框架。系統提出三個反方解釋：獲利落後可能主要來自外部與製造成本；管理費用惡化也可能有其他結構因素；集中試行甚至可能只是象徵性回應。翻盤條件也很清楚：如果試行標的、量化門檻與在地紅線沒有先定義，就暫停，不把模糊結果拿去支持全面轉型。

主管可以一路展開到原始重建資料包，看到每一封教學模擬訊息。後段才出現的十週診斷、全球 operating model 作法、十個月轉型與股價反應，都沒有被放進決策輸入。這能證明 Minerva 是在未知答案的條件下分析，而不是事後複述 Deloitte 的結論。

Minerva Team 接著把同一份判斷拆成三種檢查。Marcus 定義真正要決定的事；Sofia 模擬角色與系統後果；Evelyn 專門挑戰證據與承諾。三席共同結論不是立即全面集中，而是保留異議，先建立可歸因、可撤回的試行條件。

Evelyn 的最強異議是：如果還不知道哪個流程最值得試、沒有量化門檻，也沒劃出不可觸碰紅線，四週後的成功可能只是挑到最好做的流程，不代表集中化有效。主管可以接受、反對或補充，而不是被系統的單一答案推著走。

在重播互動中，主管先指定要建立週期時間、管理費用節省與服務品質的具體指標。系統立即留下答案收據，並清楚標示原判斷維持：仍然只做小範圍、可逆試行，先定義量化訊號。這段是主管操作重播，不是新增一個模型結論。

主管接著比較兩個方案。單一流程集中試行，可以直接觀察成本與速度，但需要先建立衡量基礎。維持分散、只修正明確瓶頸，能降低新增延遲風險，卻可能無法產生集中化效益的直接證據。每個方案都同時呈現得到什麼、付出什麼，以及是否能撤回。

最後由主管選擇單一流程的四週可逆試行，再把行動交給財務轉型辦公室。Decision Room 進入等待執行結果的狀態，保留結果回報入口。Minerva 提供判斷與追蹤機制，但不替主管簽字，也不宣稱尚未發生的商業成果。

這次 Deloitte 案例通過十項決策品質檢查。修正後直接走既有 Decision Room 首判路徑，四次模型呼叫，三十九點零二四秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查，低於六十秒案例門檻。這不是降低品質或跳過專家，而是移除正式 Decision Room 不會執行的舊版聊天流程。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。