這不是創造新的展示模式，而是沿用既有公開案例驗證流程。資料來自 CohnReznick 官方公開案例；我們先隔離後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 CohnReznick 背書，也不是真實客戶成果。

案例起點是私募股權支持的化工企業經過收購後形成四個事業區塊，系統彼此斷裂、人工對帳與重複輸入造成延遲與資訊孤島。Minerva 沒有直接鎖定整套 ERP，而是比較一次推行全企業整合，或先做有期限、可停止的共同範圍驗證。

這次實跑鎖定一個來源，辨識四位角色，分開六項事實、兩項推論與三項待確認，比較兩條路徑，並保留三個替代解釋與一項翻盤條件。主管能逐項核對來源、角色、證據、方案與反證。

已知的是四個區塊系統分散、人工對帳、重複輸入、決策延遲與孤島報表。未知的是各區塊真正共通的流程與資料邊界、問題主要來自系統還是流程、整合成本與採用風險。Minerva 沒有把所有問題都直接歸因於 ERP 缺失。

系統保留反方風險：企業已經面臨決策延誤，如果範圍驗證沒有責任人、停止條件與擴大門檻，可能演變成無限期拖延，讓差異更固化。若差異只集中在少數可隔離例外，也應翻盤，考慮直接鎖定共通核心並平行處理例外。

主管可以展開四封教學模擬訊息。CohnReznick 後段的訪談與流程映射、NetSuite 選擇、具體實施範圍與結果，都沒有放進輸入。Minerva 沒有預先知道平台答案，也沒有把公開案例成果當成自己的成效。

Marcus 定義真正要決定的整合邊界；Sofia 模擬財務、技術、事業區塊與管理層的後果；Evelyn 挑戰分階段驗證是否低估延遲成本。三席共同方向是先分診根因，再用責任人、共同邊界、停止條件與擴大門檻做範圍驗證。

Evelyn 指出，企業已面臨人工對帳與決策延誤；如果驗證治理不夠嚴謹，小範圍路徑會變成拖延，而不是降低風險。主管因此必須先定義責任人、時限、停止條件與擴大門檻。

主管補充：先分清系統、流程、資料品質與責任根因，再用共同邊界、停止條件和擴大門檻驗證範圍。系統留下回應收據，標示原判斷維持；補充內容強化了既有治理要求。

一次鎖定全企業 ERP 若成功，能最快統一系統與報表，但差異尚未核對時，可能中斷營運且難以中途回頭。共同範圍驗證能先核對流程與資料邊界、保留擴大或收縮空間，代價是整體時程可能延長。主管選擇第二條可停止路徑。

最後由財務與技術整合小組在三週內核對四區塊流程與資料共通性，並把人工對帳與延遲問題分成系統、流程、資料品質與責任四類，作為範圍驗證輸入。Minerva 不宣稱 ERP 已選定或轉型成果已發生。

這次 CohnReznick 案例通過十項決策品質檢查。既有 Decision Room 首判路徑以四次模型呼叫，在三十六點二六一秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查，低於六十秒案例門檻。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。