นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่แล้ว ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ CohnReznick เราแยกคำตอบช่วงท้ายออกก่อน

แล้วสร้างข้อมูลที่ทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจขึ้นใหม่เป็นชุดข้อมูลเพื่อการศึกษา Minerva Advisor ดำเนินการรันจริงแบบชำระเงินหนึ่งครั้ง วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำการตรวจสอบจาก Decision Room จริง ไม่ได้หมายความว่า

CohnReznick

ให้การรับรอง และไม่ใช่ผลลัพธ์ของลูกค้าจริง

จุดเริ่มต้นของกรณีศึกษาคือบริษัทเคมีภัณฑ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากไพรเวทอิควิตี้ หลังการเข้าซื้อกิจการเกิดเป็นสี่กลุ่มธุรกิจ ระบบแยกขาดจากกัน การกระทบยอดด้วยมือและการป้อนข้อมูลซ้ำซ้อนทำให้เกิดความล่าช้าและข้อมูลแยกเป็นเกาะ Minerva

ไม่ได้ล็อกทั้งชุดโดยตรงคือ

ERP แต่เปรียบเทียบระหว่างการรวมทั้งองค์กรในครั้งเดียว หรือเริ่มด้วยการตรวจสอบขอบเขตร่วมที่มีกำหนดเวลาและสามารถหยุดได้ก่อน

การรันครั้งนี้ใช้แหล่งข้อมูลเดียว ระบุบทบาทสี่ตำแหน่ง แยกข้อเท็จจริงหกข้อ ข้อสันนิษฐานสองข้อ และประเด็นที่ต้องยืนยันสามข้อ เปรียบเทียบสองแนวทาง และเก็บคำอธิบายทางเลือกสามข้อกับเงื่อนไขพลิกกลับหนึ่งข้อ

ผู้บริหารสามารถตรวจสอบแหล่งข้อมูล บทบาท หลักฐาน ทางเลือก และข้อโต้แย้งได้ทีละรายการ

สิ่งที่ทราบคือระบบของสี่กลุ่มธุรกิจกระจัดกระจาย มีการกระทบยอดด้วยมือ การป้อนข้อมูลซ้ำซ้อน การตัดสินใจล่าช้า และรายงานแบบแยกเกาะ สิ่งที่ยังไม่ทราบคือขอบเขตกระบวนการและข้อมูลที่แท้จริงร่วมกันของแต่ละกลุ่ม ปัญหาหลักมาจากระบบหรือกระบวนการ

ต้นทุนการผนวกรวมและความเสี่ยงในการนำไปใช้ Minerva ไม่ได้ระบุว่าปัญหาทั้งหมดเกิดจากข้อบกพร่องของ ERP โดยตรง

ระบบยังคงเก็บความเสี่ยงฝ่ายตรงข้ามไว้ องค์กรเผชิญความล่าช้าในการตัดสินใจอยู่แล้ว หากการตรวจสอบขอบเขตไม่มีผู้รับผิดชอบ เงื่อนไขหยุด และเกณฑ์ขยายผล อาจกลายเป็นความล่าช้าไม่มีกำหนด ทำให้ความแตกต่างยิ่งฝังแน่น

หากความแตกต่างกระจุกตัวอยู่ในข้อยกเว้นเพียงไม่กี่รายการที่แยกออกได้ ก็ควรพลิกกลับ โดยพิจารณาล็อกแกนหลักร่วมกันโดยตรงและจัดการข้อยกเว้นแบบขนาน

ผู้บริหารสามารถเปิดดูข้อความจำลองเพื่อการศึกษาทั้งสี่ฉบับ การสัมภาษณ์และการทำแผนที่กระบวนการช่วงท้ายของ CohnReznick การเลือกใช้ NetSuite ขอบเขตการดำเนินงานที่แท้จริงและผลลัพธ์ ไม่ได้ถูกนำเข้าข้อมูล Minerva

ไม่ได้ทราบคำตอบของแพลตฟอร์มล่วงหน้า และไม่ได้นำผลลัพธ์ของกรณีศึกษาสาธารณะมาถือเป็นผลงานของตนเอง

Marcus กำหนดขอบเขตการผนวกรวมที่แท้จริงที่ต้องตัดสินใจ Sofia จำลองผลกระทบด้านการเงิน เทคนิค กลุ่มธุรกิจ และฝ่ายบริหาร Evelyn ตั้งคำถามว่าการตรวจสอบแบบเป็นขั้นตอนอาจประเมินต้นทุนความล่าช้าต่ำเกินไปหรือไม่

ทิศทางร่วมของทั้งสามท่านคือ วิเคราะห์แยกสาเหตุที่แท้จริงก่อน แล้วจึงตรวจสอบขอบเขตด้วยผู้รับผิดชอบ ขอบเขตร่วม เงื่อนไขหยุด และเกณฑ์ขยายผล

Evelyn ชี้ว่าองค์กรเผชิญการกระทบยอดด้วยมือและการตัดสินใจล่าช้าอยู่แล้ว หากการกำกับดูแลการตรวจสอบไม่เข้มงวดพอ แนวทางขอบเขตเล็กจะกลายเป็นความล่าช้าแทนที่จะลดความเสี่ยง ผู้บริหารจึงต้องกำหนดผู้รับผิดชอบก่อน

กรอบเวลา

เงื่อนไขหยุด และเกณฑ์ขยายผล

ผู้บริหารเสริมว่า ควรแยกสาเหตุด้านระบบ กระบวนการ คุณภาพข้อมูล และความรับผิดชอบให้ชัดเจนก่อน แล้วจึงตรวจสอบขอบเขตด้วยขอบเขตร่วม เงื่อนไขหยุด และเกณฑ์ขยายผล ระบบบันทึกใบตอบรับ ระบุว่าคงการตัดสินใจเดิมไว้

เนื้อหาเพิ่มเติมเสริมความเข้มแข็งให้ข้อกำหนดการกำกับดูแลที่มีอยู่

หากล็อก ERP ทั้งองค์กรในครั้งเดียวสำเร็จ จะสามารถรวมระบบและรายงานได้เร็วที่สุด แต่เมื่อยังไม่ได้ตรวจสอบความแตกต่าง อาจทำให้การดำเนินงานหยุดชะงักและยากที่จะย้อนกลับ การตรวจสอบขอบเขตร่วมสามารถตรวจสอบขอบเขตกระบวนการและข้อมูลก่อน

เก็บพื้นที่สำหรับขยายหรือลดขอบเขตไว้ ต้นทุนคือกรอบเวลาโดยรวมอาจยืดออกไป ผู้บริหารเลือกแนวทางที่สองซึ่งสามารถหยุดได้

ในที่สุด ทีมผนวกรวมด้านการเงินและเทคนิคจะตรวจสอบความสอดคล้องของกระบวนการและข้อมูลในสี่กลุ่มธุรกิจภายในสามสัปดาห์ พร้อมจัดหมวดหมู่ปัญหาการกระทบยอดด้วยมือและความล่าช้าออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่ ระบบ กระบวนการ คุณภาพข้อมูล และความรับผิดชอบ

เพื่อใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการตรวจสอบขอบเขต

Minerva ไม่ได้อ้างว่ามีการเลือก ERP แล้วหรือผลลัพธ์การเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นแล้ว

กรณีศึกษา CohnReznick นี้ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจ 10 รายการ แนวทางการตัดสินครั้งแรกของ Decision Room ใช้การเรียกโมเดลสี่ครั้ง

เสร็จสิ้นการตัดสินหลักและการตรวจสอบไขว้กับที่ปรึกษาสามท่านภายใน 36.261 วินาที

ต่ำกว่าเกณฑ์ 60 วินาทีของกรณีศึกษา คุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ผู้ใช้ และสถานะประสิทธิภาพผ่านเกณฑ์ทั้งหมด แต่นี่ยังคงเป็นการทดสอบกรณีศึกษาเพียงครั้งเดียว ไม่เท่ากับระดับบริการในสภาพแวดล้อมจริงหรือผลลัพธ์ของลูกค้าจริง