これは新しい実演形式ではありません。既存のパブリックケース検証プロセスに則ったものです。ケースデータは、コーンレズニックが公式に公開しているパブリックケースの記述に基づいています。まず後段の解答部分を切り離し、その上で意思決定時点で知り得た情報のみを再構成し、教育用のデータパッケージとしてまとめています。これは公式に公開された情報源に基づく独立した教育目的のシミュレーションであり、実際のやり取りや実際の顧客成果を示すものではありません。また、コーンレズニックがミネルバ・アドバイザーを使用、審査、承認、後援、認定、または委託したことを意味するものでもありません。

このケースは、プライベートエクイティの支援を受けた化学メーカーが買収を重ねて成長し、化学品の製造・再販、動物用医薬品サービス、ボイラー・冷却水処理、輸送物流という四つの事業セグメントを形成したところから始まります。買収のたびに異なるチーム、プロセス、テクノロジーが持ち込まれた結果、システムが分断され、手作業によるスプレッドシートでの突合、データの二重入力、そして経営判断を遅らせる情報のサイロ化が生じていました。今回の意思決定は、最高変革責任者が全社一斉の基幹業務システム、いわゆるイーアールピー基盤の導入に一括で踏み切るべきか、それとも期限を区切った、いつでも中断可能な共通スコープ検証をまず実施し、範囲を拡大するか、縮小するか、あるいは判断を撤回するかを見極める明確な根拠を得た上で統合を進めるべきか、というものです。

この実行では、五項目から成る作業レシートが生成されました。使用された情報源文書は一件、識別された役割は四つです。事実六件、推論二件、未解決事項三件が明確に切り分けられました。二つの統合パスが並べて比較され、さらに三つの代替解釈と一つの撤回条件が、破棄されることなく保持されています。経営層は、情報源、役割、根拠、選択肢、反証のいずれについても、一件ずつ検証することができます。

意思決定の時点で判明していたことと、判明していなかったことを示します。判明していた事実:四つの事業セグメントでシステムが分断され、手作業による突合、データの二重入力、意思決定の遅延、そして報告のサイロ化が起きていたこと。判明していなかった事実:各事業単位に共通する業務プロセスとデータの境界が実際にどこにあるのか、根本的な課題がシステムに起因するのか、それとも業務手順に起因するのか、そして実際の統合コストと導入リスクがどの程度かということです。ミネルバ・アドバイザーは、すべての課題をイーアールピーの不備に直接帰属させるようなことはしていません。

最も強い内部からの異論は、アドバイザーのエブリンによるものでした。同社はすでに手作業による突合と意思決定の遅延に直面しており、段階的な検証アプローチでは、遅延が続くことの真のコストを過小評価しかねないという指摘です。このシステムは、これを現行の撤回条件として保持しています。すなわち、分断が続くことによるコストが検証の遅延リスクを上回ると示され、かつ将来の買収拡張性が段階的検証よりも速い統合を必要とすると判明した場合には、推奨は全社一斉導入をより早期に進める方向へと転換すべきである、というものです。

コーンレズニックが後に公開した解答は、ミネルバ・アドバイザーへの入力から意図的に除外されています。深いディスカバリー、ワークショップ、関係者インタビュー、プロセスマッピング、ネットスイートの選定、財務・製造・流通にまたがる導入範囲、そしてその結果として得られた成果を含む二段階のプロセスは、あらかじめ伏せられていました。ミネルバ・アドバイザーは、最終的にどの基盤が選ばれるかを事前には知らず、また公開ケースの後段の結果を自らの成果として扱うこともしていません。

続いて、三名のアドバイザーが一つの判断を相互に検証しました。マーカスは、決定すべき真の統合境界を定義しました。ソフィアは、財務、テクノロジー、事業部門、経営層への影響をモデル化しました。エブリンは、段階的な検証パスが遅延コストを過小評価していないかを問いました。三者が共有した方向性は、まず根本原因を仕分けし、その上で担当責任者、共通の境界、中止条件、拡張の閾値を用いてスコープ検証を実施するというものです。

この段階では、経営層の入力が判断を変えるかどうかを示します。経営層は一つの条件を追加しました。まずシステム、プロセス、データ品質、責任所在という観点で根本原因を切り分け、その上で共通の境界、中止条件、拡張の閾値を用いてスコープを検証するというものです。システムは、当初の判断が維持されたことを示す応答レシートを記録しました。経営層による追加は、既存のガバナンス要件を覆すものではなく、それを補強するものでした。

二つの選択肢が直接比較されました。全社一斉でイーアールピー基盤の導入を一気に確定させる案は、成功すればシステムと報告体制を最も早く統一できますが、事業セグメント間の違いがまだ検証されていないため、業務を混乱させ、途中での撤回が難しくなるリスクを伴います。共通のスコープ検証を先に行う案は、まずプロセスとデータの境界を検証し、範囲を拡大または縮小する余地を残しますが、その分、全体の所要期間が長引く可能性があります。経営層は、いつでも中断可能な後者の案を選択しました。

確定したアクションは次のとおりです。財務とテクノロジーの合同統合チームが、三週間以内に四つの事業セグメント間でプロセスとデータの共通性を検証し、手作業による突合と遅延の問題を、システム、プロセス、データ品質、責任所在という四つの区分に分類した上で、これをスコープ検証への直接的な入力とします。ミネルバ・アドバイザーは、イーアールピー基盤がすでに選定された、あるいは何らかの変革の成果がすでに生じたと主張するものではありません。

このコーンレズニックのケースは、意思決定品質の検査十項目すべてに合格しました。実行では四回のモデル呼び出しが使用され、最初の判断は19.459秒で提示され、27.169秒で完了しました。これは、初回判断の30秒という閾値と、完全な結果に関する45秒という閾値の両方を満たしています。意思決定品質、経営層の体験、パフォーマンスのいずれのステータスも合格しました。これは単一ケースによる検証にとどまり、本番環境でのサービス水準や実際の顧客成果を表すものではありません。