這不是創造新的展示模式，而是沿用既有公開案例驗證流程。資料來自 Berkeley Research Group 官方公開案例；我們先隔離後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 Berkeley Research Group 背書，也不是真實客戶成果。

案例起點是五百三十七床教學醫院，必須讓住院護理人力更符合病人量、釐清主管角色並評估病房整併，同時不能犧牲品質。Minerva 比較立即全院重設，與先在代表病房及時段做限時試點。

這次實跑鎖定一個官方來源，辨識四位角色，分開六項事實、兩項推論與三項待確認，比較兩條路徑，並保留三個替代解釋與一項翻盤條件。主管能核對量能、品質、人力與責任證據。

已知的是醫院有三百萬美元生產力目標，還要調整人力、主管角色與病房配置。未知的是各病房與時段需求、技能組合、低生產力根因、空缺與整併風險。

系統保留反方：全院共同問題可能已足以立即標準化；局部病房也未必代表創傷、兒科與一般住院差異。若試點量能穩定、品質不惡化且責任可問責，就應翻盤擴大；任何安全惡化都必須停止。

主管可以展開四封教學模擬訊息。Berkeley Research Group 後段的全系統治理、配置指南、排班矩陣、浮動人力池、即時工具、訓練及六百四十萬美元成果都沒有進入輸入。

Marcus 定義真正決策是哪些病房與時段有資格先調整；Sofia 模擬護理、品質、財務與主管後果；Evelyn 挑戰財務目標是否壓過病人安全。三席共同方向是以安全硬停止為前提的代表試點。

Evelyn 指出，只看平均病人量可能低估創傷、兒科、夜班與高複雜度照護。主管必須讓樣本涵蓋不同需求病房及時段，並保留即時增援與人工判斷。

主管補充：試點涵蓋不同需求病房與時段，保留即時增援和人工覆核；延誤、不良事件或離職上升即硬停止。系統留下回應收據。

立即全院重設可快速對齊人力與財務目標，但可能把病房差異與安全風險放大。代表試點能先驗證量能、品質與責任，代價是改善速度較慢。主管選擇第二條。

最後由護理、品質安全與財務團隊建立代表病房和時段、即時增援、品質、人力及停止或擴大門檻，再由委員會拍板。Minerva 不宣稱官方工具、治理或量化改善已發生。

這次 Berkeley Research Group 案例通過十項決策品質檢查。既有 Decision Room 首判路徑以四次模型呼叫，在三十一點四五八秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查。本批首份可決策判斷 p95 為二十三點二零七秒，完整結果 p95 為三十一點四五八秒，通過正式客戶三十秒與四十五秒速度門檻。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。