นี่ไม่ใช่การสร้างรูปแบบการนำเสนอใหม่ แต่เป็นการใช้กระบวนการตรวจสอบกรณีศึกษาสาธารณะที่มีอยู่แล้ว

ข้อมูลมาจากกรณีศึกษาสาธารณะอย่างเป็นทางการของ Berkeley Research Group;

เราแยกคำตอบช่วงหลังออกก่อน แล้วจึงสร้างชุดข้อมูลเพื่อการเรียนรู้ใหม่จากสิ่งที่ทราบได้ ณ ขณะตัดสินใจ

Minerva Advisor ดำเนินการจริงแบบมีค่าใช้จ่ายหนึ่งครั้ง;

วิดีโอนี้คือการเล่นซ้ำการตรวจสอบ Decision Room จริง

ไม่ได้หมายความว่า Berkeley Research

Group รับรอง และไม่ใช่ผลลัพธ์จากลูกค้าจริง

จุดเริ่มต้นของกรณีศึกษาคือโรงพยาบาลสอนขนาด 537 เตียง ที่ต้องปรับกำลังพยาบาลผู้ป่วยในให้สอดคล้องกับปริมาณผู้ป่วยมากขึ้น

ต้องชี้แจงบทบาทผู้บริหารและประเมินการรวมหอผู้ป่วย โดยไม่กระทบต่อคุณภาพ

Minerva เปรียบเทียบระหว่างการปรับเปลี่ยนทั้งโรงพยาบาลทันที กับการทดลองแบบจำกัดเวลาในหอผู้ป่วยและช่วงเวลาที่เป็นตัวแทนก่อน

การรันจริงครั้งนี้ใช้แหล่งข้อมูลทางการหนึ่งแหล่ง ระบุบทบาท 4 ตำแหน่ง แยกข้อเท็จจริง 6 ข้อ

ข้อสันนิษฐาน 2 ข้อ และประเด็นรอยืนยัน 3 ข้อ เปรียบเทียบ 2 แนวทาง พร้อมคำอธิบายทางเลือก 3 แบบ และเงื่อนไขพลิกผัน 1 ข้อ

ผู้บริหารสามารถตรวจสอบหลักฐานด้านกำลังการผลิต คุณภาพ กำลังคน และความรับผิดชอบ

สิ่งที่ทราบคือโรงพยาบาลมีเป้าหมายผลิตภาพ 3 ล้านดอลลาร์สหรัฐ พร้อมต้องปรับกำลังคน บทบาทหัวหน้างาน และการจัดสรรหอผู้ป่วย

สิ่งที่ยังไม่ทราบคือความต้องการรายหอผู้ป่วยและช่วงเวลา ทักษะบุคลากร สาเหตุรากของผลิตภาพต่ำ ตำแหน่งว่าง และความเสี่ยงจากการควบรวม

ระบบเก็บมุมมองโต้แย้งไว้ ปัญหาร่วมทั่วโรงพยาบาลอาจเพียงพอต่อการกำหนดมาตรฐานทันที และหอผู้ป่วยเฉพาะจุดอาจไม่ได้สะท้อนแผนกฉุกเฉิน

กุมารเวชและผู้ป่วยในทั่วไปที่แตกต่างกัน

หากนำร่องแล้วกำลังการผลิตคงที่ คุณภาพไม่ลดลง และตรวจสอบความรับผิดชอบได้

ก็ควรพลิกผันขยายผล แต่หากความปลอดภัยแย่ลงต้องหยุดทันที

ผู้บริหารสามารถเปิดดูอีเมลจำลองเชิงสาธิต 4 ฉบับ

การกำกับดูแลทั้งระบบในขั้นตอนหลังของ Berkeley Research Group,

คู่มือการจัดสรร, ตารางเวรแบบเมทริกซ์, กลุ่มบุคลากรสำรอง, เครื่องมือแบบเรียลไทม์,

การฝึกอบรม และผลลัพธ์มูลค่า 6.4 ล้านดอลลาร์ ไม่ได้ถูกนำเข้าเป็นข้อมูลตั้งต้น

Marcus นิยามการตัดสินใจที่แท้จริงว่า หอผู้ป่วยและช่วงเวลาใดมีสิทธิ์ปรับก่อน;

Sofia จำลองผลกระทบด้านการพยาบาล คุณภาพ การเงิน และผู้บริหาร;

Evelyn ตั้งคำถามว่าเป้าหมายทางการเงินกำลังบดบังความปลอดภัยของผู้ป่วยหรือไม่

ทิศทางร่วมของทั้งสามฝ่ายคือ นำร่องแบบตัวแทน โดยมีเงื่อนไขหยุดทันทีด้านความปลอดภัยเป็นพื้นฐาน

Evelyn ชี้ว่า การพิจารณาเฉพาะปริมาณผู้ป่วยเฉลี่ยอาจ

ประเมินความต้องการของแผนกอุบัติเหตุ กุมารเวช เวรกลางคืน และการดูแลที่ซับซ้อนสูงต่ำเกินไป

ผู้บริหารต้องให้ตัวอย่างครอบคลุมหอผู้ป่วยและช่วงเวลาที่มีความต้องการต่างกัน พร้อมคงกลไกเสริมกำลังแบบเรียลไทม์และดุลยพินิจของมนุษย์ไว้

ผู้บริหารเสริมว่า: โครงการนำร่องครอบคลุมหอผู้ป่วยและช่วงเวลาที่มีความต้องการต่างกัน โดยคงการเสริมกำลังทันทีและการตรวจสอบโดยมนุษย์ไว้; ความล่าช้า

เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ หรืออัตราการลาออกที่เพิ่มขึ้น จะหยุดทันที

ระบบบันทึกใบตอบรับการดำเนินการ

การรีเซ็ตทั้งโรงพยาบาลทันทีช่วยให้บรรลุเป้าหมายด้านกำลังคนและการเงินได้เร็ว แต่อาจขยายความแตกต่างระหว่างหอผู้ป่วยและความเสี่ยงด้านความปลอดภัย

ตัวแทนโครงการนำร่องช่วยพิสูจน์ขีดความสามารถ คุณภาพ และความรับผิดชอบก่อน แลกกับความเร็วในการปรับปรุงที่ช้าลง

ผู้บริหารเลือกแนวทางที่สอง

สุดท้าย ทีมพยาบาล คุณภาพและความปลอดภัย และการเงิน ร่วมกันกำหนดหอผู้ป่วยและช่วงเวลาตัวแทน การเสริมกำลังทันที คุณภาพ

กำลังคน และเกณฑ์การหยุดหรือขยายผล ก่อนให้คณะกรรมการอนุมัติ

Minerva ไม่ได้อ้างว่ามีการนำเครื่องมือ การกำกับดูแล หรือการปรับปรุงเชิงปริมาณอย่างเป็นทางการมาใช้จริง

ครั้งนี้ Berkeley Research

กรณีศึกษาของ Group ผ่านการตรวจสอบคุณภาพการตัดสินใจ 10 รายการ

เส้นทางตัดสินใจแรกของ Decision Room เดิม ใช้การเรียกโมเดล 4 ครั้ง

เสร็จสิ้นการตัดสินหลักและตรวจสอบไขว้โดยที่ปรึกษา 3 ท่าน ภายใน 31.458 วินาที

ค่า p95 ของผลตัดสินใจแรกที่ใช้งานได้ในชุดนี้อยู่ที่ 23.207 วินาที

ค่า p95 ของผลลัพธ์ฉบับสมบูรณ์อยู่ที่ 31.458 วินาที

ผ่านเกณฑ์ความเร็วมาตรฐานลูกค้าที่ 30 วินาทีและ 45 วินาที

คุณภาพการตัดสินใจ ประสบการณ์ลูกค้า และสถานะประสิทธิภาพ ผ่านเกณฑ์ทั้งหมด แต่นี่เป็นเพียงผลทดสอบกรณีเดียว

ไม่ได้สะท้อนระดับบริการในสภาพแวดล้อมจริง หรือผลลัพธ์จริงของลูกค้า