這不是創造新的展示模式，而是沿用既有公開案例驗證流程。資料來自 Accenture 官方公開案例；我們先隔離後段答案，再把決策當下能知道的內容重建成教學資料包。Minerva Advisor 完成一次付費實跑；這支影片是實際 Decision Room 的驗證重播，不代表 Accenture 背書，也不是真實客戶成果。

案例起點是一個由三千多名種植者組成的杏仁合作社，從原料供應走向消費包裝品後，供應鏈複雜度增加，分散試算表也妨礙預測。Minerva 沒有直接選平台，而是比較立即全球整合，與有期限、可停止的供需資料及預測證據基準。

這次實跑鎖定一個來源，辨識四位角色，分開六項事實、兩項推論與三項待確認，比較兩條可執行路徑，並保留三個替代解釋與一項翻盤條件。主管能核對根因、資料責任與整合邊界，而不是只看平台口號。

已知的是業務轉型使供應鏈更複雜，斷裂試算表妨礙預測；未知的是失準究竟來自資料定義、來源品質、規劃頻率、方法、系統或責任，以及原料與消費品業務應共用哪些資料。Minerva 沒把系統症狀直接當成平台答案。

系統保留最強反方：試算表斷裂可能本來就是主要系統根因；如果證據基準沒有停止條件，局部修補會無限延後整合。若根因確認為系統斷裂，而且共用資料範圍與責任歸屬都已清楚，就應翻盤推進全球整合。

主管可以展開四封教學模擬訊息。Accenture 後段的 SAP 整合規劃方案、虛擬訓練、疫情期間每日規劃與情境服務，以及預測準確度改善，都沒有進入決策輸入。Minerva 沒有偷看官方方案或把成果歸給自己。

Marcus 定義真正決策是先定位根因還是先鎖定平台；Sofia 模擬供需、商務、種植者與投資委員會的二階後果；Evelyn 挑戰證據基準是否只是延遲。三席共同方向是限時、可停止的供需證據基準。

Evelyn 指出，如果斷裂試算表確實反映跨業務系統問題，只做基準與局部修補可能讓客戶回應成本持續累積。主管必須同時定義診斷期限、擴大門檻，以及哪些系統證據足以立即翻盤。

主管補充：先分清資料、流程、預測方法與責任根因；若下一個供需窗口早於證據關卡到期，就啟動範圍受限的並行整合。系統留下回應收據，維持先建證據基準的方向並強化窗口翻盤條件。

立即全球整合能加快跨業務可見性，但可能把錯誤資料邊界與責任假設鎖進多年架構。供需證據基準能先定位根因、確認第一批範圍，代價是短期仍承受斷裂。主管選擇第二條並保留並行整合的翻盤訊號。

最後由供需規劃與資料小組在三週內，完成根因診斷、共用資料邊界、責任盤點，以及停止或擴大門檻。Minerva 追蹤的是可稽核行動，不宣稱平台已選定或預測成果已發生。

這次 Accenture 案例通過十項決策品質檢查。既有 Decision Room 首判路徑以四次模型呼叫，在四十三點四四二秒完成主判斷與三席顧問交叉檢查，低於六十秒案例門檻。決策品質、客戶體驗與效能狀態均通過；但這仍是單次案例實測，不等於生產環境服務水準或真實客戶成果。